[PDF] Internationalisierungspotentiale. der Fisarmonica-Industrie in Italien

1 Internationalisierungspotentiale der Fisarmonica-Industrie in Italien Dissertation zur Erlangung des Doktorgrades eing...

Internationalisierungspotentiale der Fisarmonica-Industrie in Italien

Dissertation zur Erlangung des Doktorgrades

eingereicht an der Philosophischen Fakultät der Universität Passau

Alexander Georg Braunschmid Dipl.-Kulturwirt (Univ.) Eichenweg 28, 83109 Großkarolinenfeld [emailprotected]

betreut durch: Frau Prof. Dr. Inka Stampfl, Professur für Musikpädagogik Herr Prof. Dr. Manfred Hinz, Professur für Romanische Literaturwissenschaft/ Landeskunde (Schwerpunkt Italien)

Inhaltsverzeichnis Vorwort.................................................................................................................................... 3 1. Einleitung............................................................................................................................ 5 1.1. Auswahl des Forschungsobjektes, Problemstellung und Zielsetzungen.................................................................................................................................... 7 1.2. Aufbau der Arbeit...................................................................................................................... 12 1.3. Wissenschaftliche Einordnung der Arbeit.................................................................................14

2. Theoretische Grundlagen..................................................................................................16 2.1. Theorie der Unternehmensgeschichte .....................................................................................16 2.2. Theorie des Unternehmers....................................................................................................... 18 2.3. Internationalisierung................................................................................................................. 19 2.4. Untersuchtes Umfeld: Drittes Italien......................................................................................... 23

3. Methodische Grundlagen der Untersuchung.....................................................................26 3.1. Quellen und Forschungsmethode............................................................................................. 26 3.2. Methoden der Marktforschung.................................................................................................. 29 3.3. Fragenkomplexe und Auswertungsmethode............................................................................34

4. Historische Unternehmensgeschichte der Fisarmonica-Industrie in Italien........................36 5. Analyse der Ausbildung im Fach „Fisarmonica“ an den italienischen Konservatorien.......80 6. Die Unternehmen und ihr Umfeld....................................................................................122 6.1. Unternehmens-Umwelt-Analyse............................................................................................. 122 6.2. Die italienischen Unternehmen............................................................................................... 125 6.3. Lieferanten.............................................................................................................................. 132 6.4. Zielgruppen............................................................................................................................. 133 6.5. Imagefaktoren......................................................................................................................... 135 6.6. Konkurrenzsituation................................................................................................................ 137

7. Internationalisierungsstrategien.......................................................................................142 7.1. Internationale Umweltanalyse................................................................................................. 153 7.2. Länderanalysen...................................................................................................................... 157 7.3. Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen.........................................................................168 7.4. Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie...................................................................177

7.4.1. Internationale Produktstrategie.................................................................................188

7.4.2. Internationale Kontrahierungsstrategie.....................................................................193 7.4.3. Internationale Kommunikationsstrategie..................................................................196 7.5. Internationalisierungstiming.................................................................................................... 200

8. Wirtschaftliche Handlungsoptionen.................................................................................203 8.1. Kooperation zwischen den italienischen Unternehmen..........................................................205 8.2. Aufbau von interkultureller Kompetenz...................................................................................207 8.3. Internationale Marktinformationen ......................................................................................... 210 8.4. Entwurf alternativer Strategien................................................................................................ 213 8.5. Technologieführerschaft......................................................................................................... 214 8.6. Internationale Aufteilung der Wertschöpfungskette................................................................216 8.7. Kooperation mit Konservatorien.............................................................................................. 218 8.8. Gründung eines Musikverlages.............................................................................................. 220 8.9. Spezifische Länderauswahl.................................................................................................... 221

9. Schlussbetrachtung.........................................................................................................224 10. Anhänge........................................................................................................................ 228 I: Leitfaden der qualitativen Interviews........................................................................................... 228 II: Italienische Exportzahlen von 1907 bis 2000.............................................................................229 III: Anzahl der Unternehmensneugründungen in den Jahren 1850 bis 2009.................................232 IV: Anzahl der Unternehmensschließungen in den Jahren 1875 bis 2009....................................233 V: Lebensdauer der Unternehmen................................................................................................ 234 VI: Anzahl der Unternehmensgründungen nach Städten: .............................................................235 VII: Unternehmen in Italien im Jahr 2010.......................................................................................238 VIII: Orte und Anzahl der Unternehmen in Italien (Jahr 2010).......................................................241

Verzeichnisse...................................................................................................................... 242 Abkürzungsverzeichnis.................................................................................................................. 242 Abbildungsverzeichnis................................................................................................................... 242 Tabellenverzeichnis....................................................................................................................... 243 Personenverzeichnis..................................................................................................................... 243 Firmenverzeichnis.......................................................................................................................... 244 Literaturverzeichnis........................................................................................................................ 246 Internetadressen............................................................................................................................ 254

Vorwort Seit dem Beginn der Planung und der Konzeption dieser Untersuchung, die im Wintersemester 2006/07 an der Universität Passau ihren Anfang fand, hat sich bis heute eine große Dankesschuld angesammelt. An erster Stelle ist Frau Prof. Dr. Inka Stampfl zu nennen, die diese Untersuchung von Anfang an sehr engagiert, mit stets konstruktiver Kritik und wertvollem Fachwissen begleitet hat. In den letzten Jahren hat mir Prof. Dr. Manfred Hinz mehr als einen guten Rat gegeben und die Entwick lung dieser Untersuchung sehr hilfreich begleitet. Die Teilnehmer des Privatissimums und viele Mitarbeiter des Lehrstuhls von Frau Prof. Dr. Inka Stampfl haben bei regelmäßigen Treffen wichtige und motivierende Anregungen gegeben. Ohne Namen einzeln aufzuzählen, schulde ich allen Mitgliedern großen Dank.

Die Unternehmer und die Mitarbeiter aller besuchten Unternehmen, Institutionen und Konservatorien in Italien sind mir in vielen forschungsrelevanten Fragen sehr behilflich gewesen und trugen zum weitgehend reibungslosen Abschluss der empirischen Arbeit bei. Im Archiv des „Museo Internazionale della Fisarmonica 1“ in Castelfidardo, hatte ich Zugang zu allen für diese Untersuchung relevanten Unterlagen der vergangenen 150 Jahre und konnte so die historischen und sozio-ökonomischen Daten sammeln und auswerten, die als Grundlage dieser Arbeit dienen. Die von mir interviewten Professoren, Unternehmer, Mitarbeiter und Musiker nahmen sich die benötigte Zeit und erläuterten mir mit großer Bereitschaft und Geduld die wirtschaftliche Situation der Unternehmen und die Ausbildungssituation an den Konservatorien in Italien aus ihrer jeweiligen Perspektive.

Mit dem Begriff „Fisarmonica“ werden in dieser Untersuchung alle Harmonikainstrumente der italienischen Hersteller bezeichnet.

Die Begegnung und der Austausch mit allen beteiligten Personen in Deutschland und Italien zählen zu den wichtigsten Erfahrungen dieses Studienprojektes. Die dabei gewonnenen Eindrücke, Einsichten und Erfahrungen sind das wertvollste Ergebnis der Arbeit. Ihnen allen möchte ich an dieser Stelle Dank sagen und diese Untersuchung widmen.

1. Einleitung Das Ziel allen wissenschaftlichen Arbeitens ist die Gewinnung von Erkenntnissen. Das zielgerichtete Forschen hat den primären Zweck, neue Einblicke in vorher definierten Bereichen zu erlangen. Kann die Wissenschaft nun nicht nur theoretische Erkenntnisse schaffen, sondern in einem zweiten Schritt modellbildend für die Wirtschaft sein? Diese Frage beantwortete Prof. Dr. Burkhard Freitag als Präsident der Universität Passau in einem Vortrag im Juli 2012 damit, dass die erkenntnisorientierte Wissenschaft mit der ergebnisorientierten Wirtschaft zumindest vernetzbar sei. 2

Was also, wenn man die theoretischen Erkenntnisse der Wissenschaft mit dem Bedarf der Praxis enger verbinden möchte? Wenn der Informationsbedarf der Praxis zum Informationsstreben der Wissenschaft würde? Damit wäre zumindest ein wesentlicher Schritt zur Legitimation wissenschaftlichen Arbeitens gegenüber der Praxis getan. Wissenschaft legitimiert sich letztlich durch die Ergebnisse, die nicht dem bloßen Erkenntnisinteresse, sondern darüber hinaus dem praktischen Nutzen dient. 3 „Wissenschaft kann, soll und darf kein elitäres Gut sein ohne jedwede praxisorientierte Legitimation.“4

Der Anspruch an eine wissenschaftliche Untersuchung, die sich am Informationsbedarf der Praxis und an der Umsetzung gewonnener Erkenntnisse in einen praktischen Nutzen orientiert, dient als gedanklicher Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit über Internationalisierungspotenziale in der Fisarmonica-Industrie in Italien.

Vortrag an der Universität Passau am 06.07.2012, im Rahmen des Management Symposiums 2012 Vgl. Strohmeier, G.: Moderne Wahlkämpfe – wie sie geplant, geführt und gewonnen werden, Baden-Baden 2002, S. 25 Vgl. Strohmeier, G.: Moderne Wahlkämpfe - wie sie geplant, geführt und gewonnen werden, Baden-Baden 2002, S. 8

Dieser praktische Nutzen, in Form von konkreten Handlungsoptionen, soll dabei den Untersuchungsobjekten, in diesem Fall den italienischen Unternehmen, zu Gute kommen.

Während der Forschungsarbeit und der Auswertung der historischen und aktuellen ökonomischen Daten innerhalb der Branche und der Unternehmen, stellte sich im Verlauf der Untersuchung im Bereich Internationalisierung ein tiefer gehender Erkenntnisbedarf heraus, welcher aus der oftmals nur sehr rudimentären, aber absolut notwendigen Auseinandersetzung der Unternehmer mit Fragestellungen zu globalen Strategien resultierte.

Aus diesem Grund wird diese Arbeit sowohl historisch relevante als auch aktuelle Belange im Bereich der Internationalisierung beleuchten und empirisch gewonnene Daten mit theoretischen Ansätzen verknüpfen, um daraus sinnvolle Internationalisierungsstrategien zu entwickeln. Das historische Erkenntnisinteresse konzentriert sich primär auf eine deskriptive Beschreibung der Entwicklung der Internationalisierungstätigkeiten der italienischen Unternehmen und eine Analyse von Absatzkrisen und strukturellen Umbrüchen seit dem Beginn der Produktion in den 1850er Jahren. Im Anschluss daran, dienen die aus Interviews mit den Unternehmern gewonnenen Daten einer praxisrelevanten und problemorientierten Erarbeitung von Strategien zur internationalen Positionierung der Unternehmen und ihrer Produkte und Dienstleistungen in einer globalisierten Wirtschaftswelt.

Das erste Kapital besteht aus zwei Teilen. Zunächst werden im ersten Teil das Forschungsobjekt, die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit mit der ihr zugrunde liegenden zentralen Forschungsfrage dargelegt. Darauf folgend wird im zweiten Teil der Aufbau der Arbeit skizziert und diese in den wissenschaftlichen Kontext eingeordnet.

1.1. Auswahl des Forschungsobjektes, Problemstellung und Zielsetzungen

Das erste Problem jeder wissenschaftlichen Untersuchung besteht darin, dass die Auswahl ihres Forschungsobjektes nicht nach rein zufälligen Kriterien erfolgen darf, sondern ein zielgerichtetes Erkenntnisinteresse bestehen sollte und dabei relevante und neue Erkenntnisse gewonnen werden müssen.5

Aufbauend auf dem Studium der Kulturwirtschaft an der Universität Passau, mit einem Schwerpunkt auf den italienischen Kulturraum und auf einer im Jahr 2006 angefertigten wissenschaftlichen Diplomarbeit über die Region 6 Castelfidardo, lag zu Beginn der Forschungsarbeiten bereits ein gewisser Wissensstand und ein gedankliches Konzept zu Grunde, das sich die folgenden Ansprüche setzte.

Da diese Untersuchung an einem musikwissenschaftlichen Lehrstuhl erfolgt, handelt es sich zwingend um Unternehmen aus der Musikinstrumentenindustrie. In der Region Castelfidardo werden seit 150 Jahren Tasteninstrumente hergestellt. 5

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 27 Der Begriff „Region“ bezeichnet in dieser Arbeit geografisch abgrenzbare Gebiete die hom*ogene ökonomischen Strukturen aufweisen. Die Region Castelfidardo zeichnet sich durch eine konzentrierte Anzahl von 34 Fisarmonica-Herstellern aus (Stand Juli 2010), die weltweit einzigartig ist.

Abb. 1: Geographische Karte von Mittelitalien mit Castelfidardo

Quelle: http://www.hotelpassetto.it/news-festival-internazionale-della-Fisarmonica-di-castelfidardo.aspx (zuletzt aufgerufen am 16.03.2013)

Die heute noch überwiegend produzierten Fisarmonicas gelten als die qualitativ Besten weltweit, genießen innerhalb der Branche einen sehr guten Ruf und werden fast ausschließlich von professionellen Musikern gespielt.

Bisher existieren lediglich italienischsprachige Untersuchungen über die Geschichte der Unternehmen in der Region Castelfidardo, deren betriebswirtschaftliche Situation und die Strategien der Unternehmer, die aber weitgehend veraltet sind. 7 Daher gilt es die aktuelle Situation der Unternehmen ebenso zu erfassen wie die Ziele der Unternehmer in Bezug auf den Internationalisierungsprozess. 7

Die letzte wissenschaftliche Arbeit wurde im Jahr 1999 verfasst. Vgl. Quattrini, Vincenzo: l´Industria degli strumenti musicali. Dalla Manifattura alla Fabbrica, Universita degli studi di Macerata 1999

Da bei kleinen Unternehmen, die international tätig sind, laut BERGHOFF generell ein Forschungsdefizit besteht8, bot es sich an, die Untersuchungen in dieser Region zu beginnen und schrittweise auf ganz Italien auszuweiten.

Ein Problem bei Forschungstätigkeiten besteht nun darin, dass viele Forscher ihren Untersuchungsgegenstand nicht in einem ausreichenden Maße kennen, um Handlungsoptionen für die Praxis generieren zu können. Aus diesem Grund wird ge fordert, dass der Forscher seinen Objektbereich durch gezielte Erfahrungsgewinnung selbst kennenlernt.9

Dieser Forderung wurde durch insgesamt drei Forschungsreisen nach Italien in drei Regionen10, in denen Fisarmonicas hergestellt werden und die Durchführung von Experteninterviews Rechnung getragen. Zusätzlich erfolgte eine Analyse der Ausbildung an den Konservatorien, deren Ergebnisse in Kapitel 5 dieser Untersuchung aufgeführt sind. Da der Verfasser seit 25 Jahren selbst dieses Instrument spielt und in mehreren Orchestern tätig war, sind sowohl die musikalischen und technischen Grundlagen als auch die wichtigsten Unternehmen bereits zu Beginn der Untersuchung bekannt gewesen.

Empirische Untersuchungen sollen zunächst mit einer genauen Auflistung der zentralen Forschungsfragen beginnen. Nur so kann entschieden werden, „welche Methode die geeigneten Instrumente zur Erfassung des Ausschnittes der sozialen Wirklichkeit bietet [...] selten wird es dabei möglich sein, eine eindeutige Entscheidung für nur ein Datenerhebungsinstrument zu treffen.“ 11 8

9 10 11

Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.], 2004, S. 127 Vgl. Tomczak T.: Marktforschung, St. Gallen 1994, S. 83 f. Es handelt sich dabei um die Regionen Castelfidardo, Stradella und Teramo Atteslander, P.: Methoden der empirischen Sozialforschung, Berlin 2008, S. 194

Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet:

Wie ist der zukünftige Internationalisierungsprozess der Unternehmen in der italienischen Fisarmonica-Industrie aus ökonomischer Sicht zu gestalten?

Dieser Fragestellung wird in den Kapiteln 6 bis 8 nachgegangen. Zwei weitere grundlegende Forschungsfragen ergaben sich im Verlauf der Forschungstätigkeiten. Erstens wurde die historische Entwicklung des Internationalisierungsprozesses der Fisarmonica-Industrie in der Region Castelfidardo im vierten Kapitel rekonstruiert und zweitens wurde im fünften Kapitel detailliert erforscht, welche Bedeutung die Konservatorien, als wichtigste Institutionen für die Ausbildung von professionellen Musikern, für die italienischen Unternehmen besitzen. Am Anfang dieser Arbeit stand nun eine Bestandsaufnahme sämtlicher italienischer Unternehmen, die in der italienischen Fisarmonica-Industrie tätig sind (siehe Anhang VII und VIII).

Nachdem alle italienischen Unternehmen erfasst waren, ließen es die spezifischen Anforderungen dieser Untersuchung im weiteren Verlauf geboten erscheinen, die weitere Untersuchung auf die Region Castelfidardo zu konzentrieren. Zum einen befindet sich in der Region Castelfidardo die höchste Anzahl an Unternehmen in Italien (ungefähr 50% aller italienischen Unternehmen haben ihren Sitz in der Region, siehe Anhang VII) und zum anderen befinden sich dort die bekanntesten Hersteller.

Bei vergleichbaren Untersuchungen dieser Art gibt es nun zumeist eine primär betriebswirtschaftlich orientierte interne Analyse, die nach Umsätzen, Innovationen, Gewinnen und Renditen fragt. Die handelnden Subjekte bleiben dabei ebenso unberücksichtigt wie das Verhältnis des Unternehmens zur Umwelt. So weit wie möglich wird in dieser Arbeit versucht, solch einem Vorgehen entgegenzuwirken.

Insgesamt musste eine Konzentration auf Fragen des betriebswirtschaftlichen Internationalisierungsprozesses erfolgen. Dies soll nicht zu grob verkürzten Ergebnissen, wie beispielsweise einer Reduktion der aktuellen Probleme auf ein Exportproblem führen, sondern den Schwerpunkt ganz gezielt in diesem Bereich setzen, um sich mit dem Thema einer Positionierung an den weltweiten Märkten intensiv zu befassen.

Aufgrund dieser Fokussierung werden einzelne relevante Faktoren aus einer komplexen historischen und aktuellen Konstellation herausgelöst. Andere Variablen wurden jedoch weder ignoriert noch als zu vernachlässigende Randbedingungen behandelt, sondern nur dann ausgeklammert, insofern sie für die Behandlung des Erkenntnisinteresses als irrelevant angesehen wurden.

Trotz dieser methodischen Einschränkung überwiegen die Vorteile der Vorgehensweise, denn sie erlaubt einen sinnvollen Fokus auf die ansonsten unüberschaubare Datenanhäufung der komplexen historischen und aktuellen Realität zu setzen.

Diese Untersuchung soll die unternehmerische Praxis einerseits beschreiben und in einem zweiten Schritt die Unternehmen beraten. Grundsätzlich dominierten dabei fünf Forschungsstrategien:

1. Eine Analyse und deskriptive Beschreibung der historischen Entwicklung der Unternehmen seit dem Jahr 1850, mit einem Schwerpunkt auf den Bereich Internationalisierung. 2. Eine detaillierte Analyse der Inhalte der Fisarmonica-Ausbildung an den italienischen Konservatorien. 3. Eine problemorientierte Analyse der betriebswirtschaftlichen internen und externen Strukturen, Prozesse und Strategien der Unternehmen. 4. Die Einbeziehung wissenschaftlich-theoretischer Ansätze moderner Internationalisierungsstrategien, die aus der Analyse der relevanten betriebswirtschaftlichen Literatur gewonnen wurden. 5. Eine an den Anforderungen in der Praxis orientierte Ausarbeitung von Empfehlungen bezüglich einer global orientierten Strategie.

1.2. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich insgesamt in neun Kapitel. Das erste Kapitel gab einen Überblick über die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit. Im zweiten Kapitel folgt eine knappe Erläuterung der Bedeutungsinhalte wichtiger Begriffe im Rahmen der theoretischen Forschung zur betriebswirtschaftlichen Internationalisierung von Unternehmen.

Darauf folgt im dritten Kapitel eine Beschreibung der Forschungsmethodik und der Vorgehensweise bei der Durchführung der Interviews. Der Bezugsrahmen für die gesamte Forschungstätigkeit und die Erhebung der empirischen Daten wird hierbei erläutert.

Im vierten Kapitel wird die historische Entwicklung der Unternehmen in der Fisarmonica-Industrie in Italien und deren Internationalisierungsverhalten seit 1850 beschrieben und analysiert.

Im fünften Kapitel wird die Ausbildung an den italienischen Konservatorien anhand einer statistischen Auswertung der Studieninhalte erfasst. Dies dient dazu, die Ausbildungsinhalte exakt zu erfassen, um Informationen über die wichtigsten Kooperationspartner für die Unternehmen, die Konservatorien, zu erhalten.

Im sechsten Kapitel werden die besuchten italienischen Unternehmen und deren wirtschaftliches Umfeld vorgestellt. Eine Analyse der internen Prozesse als auch der externen Beziehungen ist grundsätzlich eine Voraussetzung, um alle wesentlichen Faktoren der Unternehmen erfassen und verstehen zu können.

Das siebte Kapitel enthält Ausführungen zu Internationalisierungsstrategien und eine Beschreibung der für die italienischen Unternehmen vorteilhaften Optionen. Darunter fallen Themen wie die Analyse und Auswahl von einzelnen Märkten, verschiedene Formen des Markteintritts, die Generierung von internationalen Strategien im Produkt-, Kontrahierungs- und Kommunikationsbereich und die Behandlung von spezifischen Problemen im Rahmen der Internationalisierung.

Abschließend werden im achten und neunten Kapitel wirtschaftliche Handlungsoptionen dargestellt. Diese basieren auf den festgestellten Defiziten im Bereich der Internationalisierungsbestrebungen der italienischen Unternehmen und den daraus resultierenden strategischen Notwendigkeiten.

1.3. Wissenschaftliche Einordnung der Arbeit

Neben zahlreichen italienischsprachigen Veröffentlichungen, die sich einzelnen betriebswirtschaftlichen Aspekten widmen und den Umfang einer Diplomarbeit nicht überschreiten, beschäftigt sich die deutschsprachige Literatur zur Fisarmonica fast ausschließlich mit Themen in Deutschland. Die italienische Fisarmonica-Industrie wird meist nur am Rande erwähnt. Historische Fachbücher über die Fisarmonica beleuchten vor allem Aspekte wie die Geschichte und Verbreitung der Fisarmonica, die Gründung von Ausbildungsstätten, die Professionalisierung des Unterrichts oder auch die Entwicklung der Fisarmonica-Musik. Aus den deutschsprachigen wissenschaftlichen Quellen sollen vier Arbeiten kurz erwähnt werden, da sie inhaltlich für diese Untersuchung relevant waren.

In der Arbeit „Entwicklungen einer Instrumentenfamilie: Der Standardisierungsprozess des Akkordeons“ untersuchte GRAF 12 die Entwicklung der Fisarmonica und die damit verbundenen wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Rahmenbedingungen, die sich aus der Industrialisierung, dem gemeinschaftlichen Musizieren in Vereinen sowie der Gründung von Ausbildungseinrichtungen, Fachpublikationen und Verbänden ergaben. Dabei bezieht er sich vorrangig auf die Entwicklung der Fisarmonica in Deutschland bis zum Jahr 1945.

Vgl. Graf, Hans-Peter: Entwicklungen einer Instrumentenfamilie: Der Standardisierungsprozess des Akkordeons, Frankfurt am Main 1998

Einen kulturgeschichtlichen Abriss für Deutschland, der neben bildungspolitischen Aspekten auch instrumentenbauliche Entwicklungen der Fisarmonica berücksichtigt, gibt EICKHOFF.13 WAGNER14 beschreibt die Entstehungsgeschichte und den Entwicklungsprozess der Fisarmonica und deren weltweite Verbreitung in unterschiedlichen Gesellschaftsschichten in einer sehr detaillierten Arbeit.

Eine Habilitation an der sich die vorliegende Untersuchung methodisch stark orientiert, verfasste BERGHOFF.15 Darin wird die historische und betriebswirtschaftliche Entwicklung des Musikinstrumentenherstellers Hohner und die Kultur- und Marketinggeschichte der Fisarmonica geschildert. Wie bereits weiter oben beschrieben, hat die vorliegende Untersuchung ebenfalls ein historisches und betriebswirtschaftliches Erkenntnisinteresse und das Ziel, darauf aufbauend praxisrelevante Handlungsoptionen zu erarbeiten.

13 14

Vgl. Eickhoff, Thomas: Kulturgeschichte der Harmonika, Kamen 1991 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006

2. Theoretische Grundlagen Im folgenden Kapitel werden Themen und Begriffe aus dem Bereich der betriebswirtschaftlichen Internationalisierung von Unternehmen erläutert. Dabei soll eine theoretische Arbeitsgrundlage für den weiteren Verlauf der Untersuchung geschaffen werden. Aus diesem Grund wird zunächst auf den Begriff der Unternehmensgeschichte eingegangen, um eine theoretische Grundlage für den historischen Teil der Untersuchung, aber auch für die aktuellen betriebswirtschaftlichen Analysen zu geben. Danach wird der Begriff des Unternehmers näher analysiert, um der Bedeutung der Ex perteninterviews gerecht zu werden, die in der überwiegenden Anzahl mit den jeweiligen Eigentümern, also den Unternehmern, durchgeführt wurden. Darauf folgend werden einige theoretische Konzepte der Internationalisierung erläutert. Abschließend soll die Region Castelfidardo, in der die Untersuchung größtenteils durchgeführt wurde, vorgestellt werden.

2.1. Theorie der Unternehmensgeschichte

In seiner Habilitationsschrift definiert BERGHOFF den Begriff Unternehmensgeschichte als eine „klar umrissene Teildisziplin der Wirtschaftsgeschichte, deren Gegenstand private und öffentliche Unternehmungen sind.“ 16 Neben der Darstellung der Produkte und den dabei erzielten Erfolgen oder Misserfolgen und der Berücksichtigung der wichtigsten Akteure, liefert BERGHOFF zusätzlich ein Konzept der Gesellschaftsgeschichte.

Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 18571961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 13

Er nennt in Anlehnung an MAX WEBER vier prinzipiell gleichberechtigte Basiskategorien: Politik, Wirtschaft, Sozialstruktur und Kultur. Diese werden als strukturbestimmende Elemente aller sozialen Großsysteme angesehen. Anhand dieses analytischen Rahmens lässt sich einerseits die Gesellschaftsgeschichte einzelner Regionen, sozialer Gruppen oder Institutionen schreiben, andererseits aber auch diejenige von wirtschaftlichen Unternehmen, in denen die vier oben genannten Dimensionen historischer Prozesse ebenfalls zusammentreffen.17

Da die verschiedenen Betrachtungsebenen nicht immer eindeutig voneinander getrennt werden können, erschwert sich jedoch die Untersuchung und die damit verbundene Analyse. Werden alle vier Dimensionen einbezogen, wird es sehr schwierig, mit exakten Bezugsgrößen zu operieren. Die vorliegende Untersuchung umgeht dieses Problem, indem mit einem verkürzten Kulturbegriff gearbeitet wird, der im Wesentlichen nur die Institutionen Schule und Konservatorium erfasst. Die Schwierigkeit der Umsetzung eines Konzeptes mit einem derart breiten Ausmaß und die Fokussierung auf das Thema dieser Untersuchung, die Internationalisierungspotentiale in der Fisarmonica-Industrie in Italien, führen des Weiteren dazu, dass ein Schwerpunkt auf den Bereich Wirtschaft gelegt wurde und die anderen Kategorien nur dann in die Betrachtung mit einbezogen wurden, wenn diese für die Bearbeitung der Forschungsfrage relevant waren.

BERGHOFF definiert die historische Umwelt eines Unternehmens als die Gesamtheit aller exogenen Variablen, die in einer wechselseitigen Beziehung zu diesem stehen.18 Daraus ergibt sich für diese Untersuchung ein zentrales, wichtiges Aktionsfeld.

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 13 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 13 ff.

Es sind diejenigen überregionalen Faktoren zu berücksichtigen, die den internationalen Absatz und damit den geschäftlichen Erfolg direkt beeinflussen. Gemeint sind dabei nicht nur Nachfragestrukturen oder ökonomische Größen, sondern auch politische, kulturelle und soziale Einflüsse, die Märkte nachhaltig prägen. Diese Umwelt wird den Unternehmen zunächst von außen vorgegeben, aber bei der Analyse der historischen und derzeitigen Unternehmensstrategien relativierte sich die Vorstellung einer einseitigen Abhängigkeit. Unternehmen besitzen demnach durchaus Instrumente, mit denen sie ihrerseits Märkte beeinflussen können.

2.2. Theorie des Unternehmers

MAX WEBER betonte die inneren Antriebskräfte des Unternehmers als Initialzündung jeglichen wirtschaftlichen Wachstums. Diesem gehe immer die Zerstörung eines statischen ökonomischen Gleichgewichts durch die Unternehmer voraus. Entscheidend waren für WEBER „nicht eine technische Innovationen oder die Zufuhr neuen Kapitals, sondern der neue Geist, eben der Geist des Kapitalismus, der eingezogen war.“19

Für HAYEK zeichnet sich der Unternehmer durch die Fähigkeit aus, Informationen rasch zu sammeln und auszuwerten. Er muss nichts prinzipiell Neues hervorbringen, aber aufmerksam und schnell sein, um seine Chancen zu sehen und zu nutzen. Er benötigt dabei umfassende Kenntnisse der Branche und des Marktumfeldes und eine gute Einschätzung für zukünftige Entwicklungen.20

Berghoff, H.: Englische Unternehmer 1870-1914, eine Kollektivbiographie führender Wirtschaftsbürger in Birmingham, Bristol und Manchester, Göttingen, 1991, S. 18 Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.], 2004, S. 39

CASSON beschreibt in “The Entrepreneur“21, den Unternehmer als einen aktiven Entscheidungsspezialisten. Er besitzt einen relativen Vorteil gegenüber Nichtspezialisten. Zudem entscheidet er besser als diese, weil er über mehr Informationen verfügt. Hieraus folgt sein aktives Eingreifen auf den Märkten. Nebenbei findet die Planung und die Herstellung der Produkte und Dienstleistungen statt. Der Unternehmer benötigt analytische Fähigkeiten, Phantasie, Weitsicht, Kenntnis der Welt und kommunikative Kompetenz. In kleinen Unternehmen bewältigt der Firmeninhaber dabei persönlich alle relevanten Prozesse.

2.3. Internationalisierung

Seit den Ansätzen zur Theorie der Internationalisierung von Unternehmen, die auf ADAM SMITH22 zurück gehen und die Existenz absoluter Kostenvorteile für den Handel zwischen verschiedenen Ländern verantwortlich machten, gab es vielfältige Erklärungsversuche zur Entstehung von internationalen Unternehmenstätigkeiten.

In der aktuellen Literatur werden drei hauptsächliche Theorien behandelt. Industrieökonomische Ansätze, Transaktionskostentheorien und Außenhandelsmodelle, wobei sich eine ausführliche Beschreibung der wichtigsten Theorien bei KELP findet.23

21 22

Vgl. Casson, Mark: The Entrepreneur, Cheltenham 2003 Vgl. Smith, Adam: Der Wohlstand der Nationen. An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations, München 2006 Vgl. Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 16 ff.

Im deutschsprachigen Raum befassen sich Wissenschaftler spätestens seit der Tagung „Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre“ mit dem Thema, wobei Internationalisierung als ein Phänomen aufgefasst werden soll, das alle Teile des Unternehmens umfasst und nicht lediglich eine funktionsspezifische Betrachtung, wie den Export.24

Seit mehreren Jahrzehnten gibt es auch die Debatte, ob das Internationale Marketing als eine eigenständige Forschungs- und Lehrdisziplin zu betrachten sei, wobei die Meinungen der Wissenschaftler in dieser Hinsicht weit voneinander abweichen. 25

Da sich mehrere Wissenschaftsdisziplinen mit dem Phänomen der einzelwirtschaftlichen Internationalisierung beschäftigen, weist dieser Begriff eine Vielzahl von Bedeutungsinhalten auf.26 Im Rahmen dieser Arbeit wird darunter grundsätzlich eine aktive Internationalisierung verstanden, das bedeutet, italienische Unternehmen werden auf ausländischen Märkten tätig und dehnen die Aktivitäten ihrer Wertschöpfungsketten weltweit aus. Im Gegensatz dazu existiert eine passive Internationalisierung, bei der ein in seinem Heimatland tätiges Unternehmen mit ausländischen Wettbewerbern konfrontiert wird.27

Eine Übersicht der verschiedenen Forschungsrichtungen im Bereich Internationalisierung liefert MEFFERT.28 Seiner Meinung nach sind dabei zwei Entwicklungsphasen zu unterscheiden.

24 25

Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart, 2004, S. 9 ff. Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 24 Vgl. Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 3 Vgl. Löser, B.: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 20 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 36 ff.

In der ersten Phase konzentrierten sich Wissenschaftler auf den isolierten Vergleich verschiedener Länder und Kulturen und in der zweiten Phase, ab den 1990er Jahren, wurden die Analysen über mehrere Ländermärkte hinweg betrachtet. Als bedeutendste Theorie für diese Untersuchung ist dabei der “Competence Based View“ eines Unternehmens zu sehen, da anhand dieser Perspektive die grundsätzlichen Wettbewerbsvorteile der Unternehmen analysiert und erklärt werden können.

Als einen wichtigen Grund für die Ausweitung unternehmerischen Handelns formulierte VERNON im Jahr 1966 die Produktlebenszyklustheorie, wobei er die Internationalisierungsbestrebungen von Unternehmen mit dem Besitz überlegener Produkte erklärte und einen direkten Zusammenhang zwischen internationaler Wettbewerbsfähigkeit und technologischer Innovationskraft sah. 29

Zu den wichtigsten makroökonomischen Erklärungsmodellen des internationalen Handels, mit einem direkten Bezug für das jeweilige Unternehmen, wird das Diamanten-Modell von PORTER30 gezählt. Darin bestimmt er vier zentrale Einflussfaktoren auf den jeweiligen Märkten. Hierzu zählen die Faktorbedingungen eines Landes, die Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen und die Strategien, Strukturen und Wettbewerbsintensitäten auf den Märkten. 31

Die sogenannte Uppsala Schule hat verschiedene Phasenmodelle der Internationalisierung entwickelt. Im Rahmen dieser Modelle engagieren sich Unternehmen zunächst auf Auslandsmärkten, die dem eigenen Markt kulturell nahe stehen und unterlaufen insgesamt vier Phasen bis zu einer „vollständigen Internationalisierung.“ 32 29

Vgl. Müller S., Kornmeier M.: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 275 Vgl. Traill, Bruce, Eamonn Pitts: Competitiveness in the Food Industry, Springer 1991, S 301 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 47 Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 289

Dies wird dabei als ein kontinuierlicher Prozess von Wissensaufbau und der Ausweitung des internationalen Engagements verstanden. Nach MÜLLER/KORNMEIER hat dieses Modell den größten Bekanntheitsgrad im Bereich der Forschung zum Internationalen Management erreicht.33

Der am häufigsten verwendete Indikator für die Internationalisierungstätigkeiten von Unternehmen sind Direktinvestitionen. Darunter werden Vermögensanlagen von Unternehmen im Ausland bezeichnet.34 Das Verhältnis des Wachstums der Direktinvestitionen und des Welthandels zum weltweiten Bruttoinlandsprodukt gilt als ein weiterer genereller Indikator.35

In vielen Branchen übertreffen kleinere Unternehmen hinsichtlich ihrer Leistungen größere Unternehmen.36 Durch die Entwicklung der Transport-, Kommunikations- und Informationssysteme können mittlerweile auch kleine Unternehmen ihre Wertschöpfungsketten in verschiedenen Ländern organisieren. 37

Die Wertkette von PORTER diente in der vorliegenden Untersuchung als Bezugsrahmen zur Analyse der italienischen Unternehmen und ihrer Umweltbeziehungen. Sie ist ein präzises Instrument um die Strukturen und die Prozesse der Unternehmen darzustellen und zu verstehen.38

33 34

36 37

ff. Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 80 Vgl. Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 6 Vgl. Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 6 Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile, 6. Auflage, Frankfurt am Main 2000, S. 17 Vgl. Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 8 Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile, 6. Auflage, Frankfurt am Main 2000, S. 15

Abb. 2: Wertschöpfungskettendiagramm

Quelle: Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt am Main 1989, S. 26

2.4. Untersuchtes Umfeld: Drittes Italien

Seit den 1970er Jahren setzte sich in der Wirtschaftsgeschichte die Erkenntnis durch, dass ökonomische Prozesse primär in regionale und nicht in nationale Bezüge eingebettet sind.39 BERGHOFF bemerkt, dass Forschungen zur europäischen Industrialisierung deutlich gezeigt haben, dass nicht das Staatsgebiet, sondern die wirtschaftsgeographisch definierte Region „die wesentliche operationale territoriale Einheit“40 ist. Es spricht daher sehr viel dafür, die Analyse von Unternehmen auf Regio nen zu konzentrieren. 39

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 13 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt, Hohner und die Harmonika 1857–1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 14

Die ökonomische Entwicklung Italiens hing in der Nachkriegszeit von der Expansion der großen Unternehmen in der Automobilindustrie im Dreieck Turin-Mailand-Genua ab. Diese industrielle Konzentration im Nordwesten Italiens ging mit einer ökonomischen Rückständigkeit Süditaliens einher. Dies wurde zunächst als Ausdruck eines Nord-Süd-Gegensatzes begriffen.

Eine entscheidende Wende erfuhr die Forschung durch die Veröffentlichung des Buches „Drei Italien“ von BAGNASCO im Jahr 1977 41, das eine neue Gesamtinterpretation der ökonomischen Entwicklung Italiens enthielt.

Dabei zeigte diese Untersuchung, dass die beobachtete ökonomische Entwicklung in den Regionen Venetien, Südtirol, Friaul-Julisch Venetien, Emilia Romagna, Toskana, Marken und Umbrien von Produktionssystemen ausging, die anders strukturiert waren als im norditalienischen Dreieck und deren Kennzeichen die absolute Dominanz kleiner Produktionseinheiten im Vergleich zu den großen Unternehmen im Nordwesten des Landes waren.42 Das dortige Produktionssystem basierte damals wie heute auf einer Vielzahl kleiner und mittlerer Unternehmen die durchaus weltweit ihre Produkte vermarkten und deren Vernetzung untereinander. Typisch ist die Verteilung einer hoch spezialisierten Branche auf eine einzige Stadt oder Region. 43 Die untersuchten Unternehmen aus der Fisarmonica-Industrie und ihre räumliche Konzentration in der Stadt Castelfidardo (siehe Anhang VI) passen genau in dieses theoretische Schema.

Vgl. Bagnasco, Arnaldo: Tre Italie, la problematica territoriale dello sviluppo italiano, Bologna 1977 Vgl. Loda, Mirella: Umweltpolitik, wirtschaftliche Entwicklung und Innovation in lokalen Produktionssystemen Italiens, München 2001 Vgl. Rother, K., Tichy, F.: Italien, Darmstadt 2008, S. 162

In diesen Regionen ist eine Tendenz seitens der Unternehmer zu beobachten, intensive Kooperations- und Informationsnetzwerke aufzubauen sowie sich in lokalen Produktionssystemen anzusiedeln, die sich häufig insgesamt auf einen Produktionsbereich oder sogar auf ein einziges Produkt spezialisieren.

Die Kennzeichen der dort beobachteten ökonomischen Entwicklung, eine Dominanz von traditionellen Unternehmen mit bereits ausgereifter Technologie, wie eben auch die Fisarmonica-Industrie, wurden lange Zeit als Residualphänomene, als Überleben von letztlich zum Untergang bestimmten Übergangserscheinungen interpretiert. 44

Neuere Untersuchungen haben jedoch die höhere Flexibilität der kleinen Unternehmen im Vergleich zu den größeren Unternehmen Italiens, nicht nur in ihrem Verhältnis zum Absatzmarkt, sondern auch in der Organisation des Produktionsprozesses, unter Beweis gestellt. In diesen Zusammenhang fällt die untersuchte Region Castelfidardo, mit den dort zum Zeitpunkt der Untersuchung angesiedelten 34 Unternehmen aus der Fisarmonica-Industrie.

Vgl. Rother, K., Tichy, F.: Italien, Darmstadt 2008, S. 162

3. Methodische Grundlagen der Untersuchung Um eine praxisorientierte Forschungsarbeit durchzuführen, ist es unerlässlich ein systematisches Vorgehen innerhalb eines Forschungskonzeptes zu erarbeiten. Dazu gehört die Nutzung geeigneter Erhebungsinstrumente, um relevante Daten zu erhalten. Jedes Erhebungsinstrument innerhalb der empirischen Sozialforschung ist darauf hin zu überprüfen, inwieweit es zuverlässige (reliable) und gültige (valide) Ergebnisse liefert.45 Unter Reliabilität wird dabei das Ausmaß verstanden, in dem bei wiederholten Datenerhebungen und unter gleichen Bedingungen dasselbe Ergebnis erzielt wird. Die Validitätsprüfung gibt an, inwieweit die Anwendung tatsächlich die Variable misst, die es zu messen vorgibt.46

Die Bedeutung der explorativen Forschung wächst, und es gibt immer mehr Bereiche, die nur durch qualitative Forschungsmethoden zugänglich sind. Ist das Ziel einer Arbeit nun die Analyse der persönlichen Strategien von Unternehmern, lassen sich wichtige Erkenntnisse nur durch eine qualitative Untersuchung erzeugen. 47

3.1. Quellen und Forschungsmethode

In die Entwicklung dieser praxisorientierten Forschungsarbeit sind verschiedene Quellen eingeflossen. Das Datenmaterial für die historischen Analysen stammt aus den Dokumentationen und wissenschaftlichen Arbeiten die in Italien verfügbar sind.

45 46 47

Vgl. Atteslander, P.: Methoden der empirischen Sozialforschung, Berlin 2008, S. 278 Vgl. Atteslander, P.: Methoden der empirischen Sozialforschung, Berlin 2008, S. 278 Vgl. Atteslander, P.: Methoden der empirischen Sozialforschung, Berlin 2008, S. 48

Insbesondere im „Museo Internazionale della Fisarmonica“ findet sich eine sehr gute chronologische Erfassung der wichtigsten historischen Ereignisse und betriebswirtschaftlichen Daten.

Im Rahmen der Literaturanalyse wurden die wissenschaftlichen Werke über ökonomische, technische und historische Fakten der Fisarmonica-Industrie in Italien ausgewertet. In dieser Hinsicht gibt es insgesamt 14 italienischsprachige Diplomarbeiten,48 wobei es sich dabei in erster Linie um ökonomische Forschungsarbeiten handelt. Die Analyse dieser Arbeiten war unerlässlich, um sowohl die gesamte Entwicklung des Instruments nachvollziehen zu können, als auch durch die unterschiedlichen Interpretationen aus den jeweiligen Quellen aus Italien und Deutschland 49 ein Gespür für die jeweilige Auswertung der Literatur zu bekommen. 50

Zur Situation der Ausbildung im Studienfach Fisarmonica an italienischen Konservatorien gibt es keine wissenschaftliche Literatur. Es existieren lediglich die derzeitigen ausgearbeiteten Informationen der Konservatorien.

Neben den schriftlichen italienischsprachigen Quellen konnten die bestehenden Kontakte und bereits vorhandenen Forschungsergebnisse aus der Diplomarbeit über den Instrumentenbau in Castelfidardo genutzt werden. Dies erleichterte vor allem den erneuten Zugang zu den Unternehmen.

48 49 50

Stand: Juni 2012 Die relevante deutschsprachige Literatur wurde im Kapitel 1.3. vorgestellt. Insbesondere Festschriften und Broschüren, die durch die jeweiligen Unternehmen veröffentlicht wurden und im Rahmen des Forschungsprozesses analysiert wurden, orientieren sich oft stark an einer interessengesteuerten Sicht und liefern deswegen nur sehr eingeschränkt wissenschaftlich verwertbare Daten.

Der Forschungsfrage der Arbeit entsprechend wurden in einem zweiten Schritt Experteninterviews zur Gewinnung von Erkenntnissen über den Internationalisierungsprozess durchgeführt. Durch die Gespräche mit Unternehmern, Professoren, Musikern und Studenten war es möglich, wesentliche Informationen über die italienische Fisarmonica-Industrie und die Ausbildung an italienischen Konservatorien zu sammeln. Die dabei durchgeführten Beobachtungen und Interviews bilden die empirische Basis der Arbeit.

Der Forschungsprozess wurde demnach in einer sequentiellen Reihenfolge durchlaufen.

1. Literaturstudium und Vorbereitung der empirischen Forschung 2. Besuch der Region Castelfidardo und eine erste Durchführung von Interviews mit Unternehmern und Mitarbeitern 3. Sammlung und Analyse der italienischsprachigen Literatur und Auswertung der relevanten Informationen 4. Besuch sämtlicher Produktionszentren in Italien 5. Zweite Durchführung von Interviews in ausgewählten Konservatorien

Während dieses Prozesses wurden kontinuierlich quantitative und qualitative Daten gesammelt und ausgewertet, neue Fragestellungen entwickelt und die gewonnenen Erkenntnisse einer kritischen Reflexion unterzogen.

Für die Durchführung der Forschungsarbeit wurden schwerpunktmäßig Theorien und Konzepte aus den Bereichen der wirtschaftswissenschaftlichen Marktforschung und des Internationalen Marketings analysiert. Aus diesem Grund sollen nun die verschiedenen Methoden im Bereich der Marktforschung dargestellt werden, die im Zusammenhang mit dieser Arbeit angewandt wurden.

3.2. Methoden der Marktforschung

Unter dem Begriff „Markt“ wird einerseits eine Form von einem Austausch aufgrund von Angebot und Nachfrage verstanden. Es ist dies der nationale und globale ökonomische Marktbegriff, wie er in der Ökonomie definiert ist. Im Unterschied zu einem allgemeinen Marktbegriff wird im Zusammenhang mit dieser Untersuchung eine räumliche (Märkte auf denen die Unternehmen tätig sind) und sachliche (Markt für Fisarmonica-Instrumente) Begrenzung vorgenommen.51

Unter dem Begriff „Marktforschung“ soll das systematische Untersuchen dieses begrenzten Bereichs mit dem Ziel, alle relevanten Erscheinungen zu erklären, verstanden werden.52 Die Marktforschung kann sich dabei entweder im Rahmen der theoretischen oder im Rahmen der empirischen Sozialforschung bewegen. Marktuntersuchungen, die innerhalb der empirischen Sozialforschung betrieben werden, werden als demoskopische Marktforschung bezeichnet.53

51 52 53

Vgl. Behrens, Karl Christian: Marktforschung, Wiesbaden 1966, S. 10 ff. Vgl. Behrens, Karl Christian: Marktforschung, Wiesbaden 1966, S. 11 ff. Vgl. Behrens, Karl Christian: Marktforschung, Wiesbaden 1966, S. 14

Die dabei erworbenen Erkenntnisse werden in Tatsachen, Meinungen und Motive eingeteilt. Dabei können äußerlich wahrnehmbare Merkmale, (objektive Sachverhalte) und innere, psychische Merkmale, (subjektive Sachverhalte) unterschieden werden.54 Sind lediglich Sachgrößen und deren Beziehungen untereinander das Objekt der Marktanalyse, so spricht man von einer ökoskopischen Marktforschung. 55

Marketingforschung ist die „systematische Suche, Sammlung, Aufbereitung und Interpretation von Informationen, die sich auf alle Probleme des Marketing, also der Absatzförderung von Gütern und Dienstleistungen beziehen.“ 56 Sie spielt im internationalen Rahmen wegen des erhöhten Risikos der Auslandstätigkeit und des Umfangs der zur Verfügung stehenden und zu analysierenden Informationen eine bedeutende Rolle.

Eine Absatzmarktforschung, wie sie im Rahmen dieser Untersuchung hauptsächlich vorgenommen wurde, untergliedert BEHRENS in die Bereiche Bedarfs-, Kaufkraftund Konkurrenzforschung.57 Die Bedarfsforschung ermittelt die Entwicklung der Absatzmengen in einzelnen Regionen, die Kaufkraftforschung schätzt die Einkaufspotentiale von verschiedenen Kundengruppen und die Konkurrenzforschung sammelt alle relevanten Informationen über die Wettbewerber.

Als konkrete Methode wurde zunächst eine reine Sammelmethode gewählt. Deren Aufgabe ist es, evidente Informationen über den untersuchten Markt und die Unternehmen zu beschaffen.

54 55 56

Vgl. Behrens, Karl Christian: Marktforschung, Wiesbaden 1966, S. 15 f. Vgl. Behrens, Karl Christian: Marktforschung, Wiesbaden 1966, S. 29 Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 39 Vgl. Behrens, Karl Christian: Marktforschung, Wiesbaden 1966, S. 14

Es handelt sich hierbei nur dann um eine Methode im wissenschaftlichen Sinne, wenn das Merkmal des systematischen Sammelns und nicht des ungeordneten Zusammenstellens beachtet wird.58

Das wissenschaftliche Beobachten als eine weitere gewählte Methode, dient der „Beschreibung und Rekonstruktion sozialer Wirklichkeit vor dem Hintergrund einer leitenden Forschungsfrage [...] dabei soll die soziale Realität durch systematische Wahrnehmungsprozesse erfasst werden.“59 Die Grenzen dieser Methode werden bei Meinungen oder Vorstellungen aufgezeigt. Diesbezüglich vermag die Beobachtung als Methode der demoskopischen Marktforschung grundsätzlich keine Erkenntnisse zu ermitteln.

Um diesen notwendigen Teil der Forschung darstellen zu können, wurde als Methode die persönliche Befragung gewählt. Dies ist eine „planmäßige, nach klaren methodischen Richtlinien durchgeführte Wahrnehmung von Tatsachen und Zusammenhängen bei Auskunftspersonen, wobei diese aktiv mitwirken […] Der entscheidende Unterschied zwischen der alltäglichen und der wissenschaftlichen Befragung besteht in der theoriegeleiteten Kontrolle der gesamten Befragung.“ 60

Unter einer Expertenbefragung im Bereich der Ökonomie ist die „Exploration bei Fachleuten zu verstehen, die unmittelbar als Anbieter oder Nachfrager nach einem bestimmten Gut auftreten.“61 Sie besitzen in der Regel eine außergewöhnliche Fachkenntnis über alle relevanten Informationen. Als Methode bietet sich hierbei das per sönliche Interview an, unter dem eine direkte mündliche Befragung verstanden wird.

58 59 60 61

Vgl. Behrens, Karl Christian: Atteslander, P.: Methoden der Atteslander, P.: Methoden der Atteslander, P.: Methoden der

Marktforschung, Wiesbaden 1966, S. 14 empirischen Sozialforschung, Berlin 2008, S. 67 empirischen Sozialforschung, Berlin 2008, S. 104 empirischen Sozialforschung, Berlin 2008, S. 104

Konkret handelte sich im Rahmen dieser Untersuchung um ein Interview mit einer variablen Fragefolge bei dem lediglich ein Fragegerüst (siehe Anhang I) vorgegeben ist. Dabei stand es dem Exploranden frei, den Fragewortlaut und die Reihenfolge der Fragen zu ändern. Es konnten auch Zusatzfragen gestellt werden, falls es notwendig erschien. Letztendlich handelte es sich dabei um frei geführte Gespräche, wobei der Ablauf der Unterhaltungen primär in der Hand des Exploranden lagen.

BEHRENS nennt zwei Punkte, welche die Problematik eines Interviews mit variabler und freier Fragefolge ausmachen und die bei der Anwendung dieser Methodik berücksichtigt werden müssen. Er sieht erstens die Gefahr, dass das Gespräch in die Richtung auf die Bestätigung bestimmter Theorien gelenkt werden könnte und nicht mehr den realen Gehalt der Aussagen erfasst. Zweitens ist die Quantifizierung bei einem nicht standardisierten Interviews praktisch unmöglich, weswegen viele Marktforscher auf eine statistische Auswertung der Befunde verzichten.

Ansatzpunkt der Forschung müssen bei dem Ziel dieser Untersuchung die einzelnen Subjekte, also vorrangig die Unternehmer sein. Als Methode der Untersuchung bietet sich demnach lediglich das Experteninterview an. Die Wahrnehmungen, Erfahrungen und Praktiken der Unternehmer vermitteln die subjektive Perspektive, welche erforderlich ist, um aus Sicht der Forschungsleitfrage relevante Erkenntnisse zu ermitteln und diese zu verstehen.

Die Ergebnisse dieser Arbeit sollen möglichst realitätsnah und praxistauglich sein, so dass es sinnvoll erschien, Personen aus den betroffenen Unternehmen zu befragen. Das „Experteninterview“ ist jedoch lediglich ein Verweis auf die Qualität des Inter viewpartners und damit kein besonderes Erhebungsverfahren. 62 62

Vgl. Atteslander, P.: Methoden der empirischen Sozialforschung, Berlin 2008, S. 225

Im Gegensatz zur quantitativen Forschung, zielen die Interpretationen qualitativer Interviews nun auf die Rekonstruktion typischer Muster und nicht auf statistische Verteilungsaussagen ab. In der Analyse auftretende Gemeinsamkeiten und wiederkehrende Muster können die beobachteten individuellen Phänomene zu allgemeinen Erkenntnissen über unternehmerische Denkweisen und relevante Strategien verdichten.63

Durch die Analyse der Experteninterviews werden Bewertungsmaßstäbe gewonnen. Das Eruieren von Bewertungsmaßstäben erfolgte durch die Analyse von Vor- und Nachteilen der jeweiligen Aspekte, sowie der jeweiligen Einschätzungen und Erfahrungen der Experten. Diese dienten anschließend als Grundlage für die Erarbeitung von Verbesserungspotenzialen und konkreten Handlungsoptionen.

Im November 2005 wurden neun Unternehmen in der Stadt Castelfidardo besucht. 64 Fünf Unternehmer erklärten sich für ein Interview bereit und die jeweiligen Abteilungen konnten besichtigt werden. Des Weiteren wurden der Geschäftsführer der lokalen Industrie- und Handelskammer, der Verantwortliche für das Marketing der Stadt Castelfidardo65, der Leiter des „Museo Internazionale della Fisarmonica“, die Leiterin der Tourismuszentrale und eine Musikprofessorin 66 befragt. Nachdem die ersten Interviews ausgewertet waren, fand im Juni 2010 eine weitere Studienreise und der Besuch von sieben italienischen Konservatorien statt. 67 Dort konnten die Studienbedingungen des Fisarmonica-Studiums analysiert werden. 63

Lamnek, Siegfried: Soziologie als Beruf in Europa; Ausbildung und Professionalisierung von Soziologinnen und Soziologen im europäischen Vergleich, Berlin 1993 Es handelte sich dabei um die Unternehmen: Borsini, Victoria Accordeons Company, Pigini, Bugari Armando, Excelsior Accordions, Menghini, Piatanesi, Fantini und Beltuna Herr Beniamino Bugiolacchi ist für das Marketing der Stadt Castelfidardo zuständig und hat die historischen Forschungsarbeiten ermöglicht. Frau Marisa Tanzini hat die Forschungsarbeiten zu den Konservatorien unterstützt. Dabei handelte es sich um die Konservatorien in Bozen, Ferrara, Genua, Riva del Garda, Siena, Triest und Udine.

3.3. Fragenkomplexe und Auswertungsmethode

Der entwickelte Fragenkomplex (siehe Anhang I) diente der konzeptionellen Interviewführung, ohne eine zwingende Bindung an einzelne Fragen. Durch offen gehaltene Fragen ließ er dem Prinzip des freien Erzählens und Assoziierens Raum, so dass die Befragten möglichst wenig eingeengt, auch über die konkreten Fragen hinausgehend, antworten konnten.

Es ist darauf verzichtet worden, erkennbare Widersprüchlichkeiten bei der Beantwortung und Darstellung durch die Befragten aufzulösen. Zum einen kann das Vorhandensein derartiger Widersprüche einen wichtigen Erkenntniswert haben, zum anderen besteht die Gefahr, durch den Verweis auf Widersprüche das Interviewklima negativ zu beeinflussen, so dass die Gewinnung von weiteren Informationen problematisch werden könnte.68

Die Interviewteilnehmerinnen und -teilnehmer wurden bei den Besuchen direkt angesprochen und erklärten sich zu einem Interview, in Form eines Einzelgesprächs, bereit. Je nach Anzahl der gestellten Fragen und der Ausführlichkeit der Antworten umfassten sie eine Dauer von 60 bis 180 Minuten. Abhängig vom Gesprächsverlauf waren auch Abweichungen von den vorgegebenen Fragen und deren Reihenfolge möglich. Eine derartige Variation geschah stets mit dem Ziel, auf besonders wichtig erscheinende Aspekte vertiefend einzugehen.

Vgl. Lamnek, Siegfried: Soziologie als Beruf in Europa; Ausbildung und Professionalisierung von Soziologinnen und Soziologen im europäischen Vergleich, Berlin 1993, S. 93 f.

Im Anschluss folgte ein Ordnen nach Themenbereichen, wodurch die Chronologie der Interviews unterbrochen wurde. Dies ermöglichte die Gewinnung eines Überblicks über Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den jeweiligen Einschätzungen und Äußerungen aller Experten.

Im Rahmen der folgenden Analyse wird versucht, ein Gesamtbild der Situation der Unternehmen nachzuzeichnen. Dabei wird zunächst die Ausgangssituation mit Blick auf den betriebswirtschaftlichen „Status quo“ dargestellt. Im Zentrum stehen darauf folgend inhaltliche Gesichtspunkte der momentanen Internationalisierungssstrategien. Als Beispiel hierfür lässt sich die Ausgestaltung zukünftiger Kooperationen oder die Fokussierung auf neue Zielmärkte durch die befragten Unternehmer anführen.

Hauptsächlich werden also die wesentlichen, langfristigen Marktstrategien vor dem Hintergrund eines globalen Marktes für die Fisarmonica herausgearbeitet und einer eingehenden Untersuchung unterzogen. Somit wurde keine komplette Bestandsaufnahme der Unternehmensstrategien vorgenommen, sondern die wesentlichen, bestimmenden Kernelemente im Hinblick auf Internationalisierungsbestrebungen analysiert.

4. Historische Unternehmensgeschichte der FisarmonicaIndustrie in Italien

Nachfolgend soll ein kurzer historischer Einblick über die Entwicklung der Fisarmonica-Industrie in Italien, mit einem Schwerpunkt auf der Region Castelfidardo, gegeben werden. Ein weiterer Fokus wird dabei auf den bisherigen Prozess der Internationalisierung gesetzt. Eine Liste mit den italienischen Exportzahlen der Fisarmonica ab dem Jahr 1907 befindet sich im Anhang II der Arbeit.

Die heute unter der Bezeichnung „Harmonika“ bekanntesten Instrumententypen, die Mundharmonika und die Fisarmonica, gehören zur Familie der Musikinstrumente mit durchschlagenden oder freischwingenden Stimmzungen. Dieses Prinzip der Tonerzeugung hat seinen Ursprung nach derzeitigem Wissensstand in der um 2700 v. Chr. erfundenen chinesischen Mundorgel „Sheng“.69

In der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts wurde in Europa intensiv mit Instrumenten experimentiert, in denen freischwingende Stimmzungen zum Einsatz kamen. 70 Das Harmonium, die Mundharmonika, die Konzertina, das Bandoneon und die Fisarmonica wurden in den 1820er Jahren vor allem in Wien, dem wichtigsten Zentrum des eu ropäischen Musikinstrumentengewerbes in dieser Zeit gebaut. 71 Der aus Thüringen stammende Christian Friedrich Ludwig Buschmann galt lange Zeit als Erfinder der Mund- und Handharmonika.72

69 70 71

Vgl. Eickhoff, Thomas: Kulturgeschichte der Harmonika, Karmen, Schmülling 1991, S. 18 Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 15 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 47 Vgl. Hester, Maik: Akkordeon begreifen. Bau- und Spieltechnik eines vielseitigen Musikinstruments, Saarbrücken 2009, S. 43

Heute wird dem Orgel- und Klavierhersteller Cyrill Demian und seinen Söhnen Carl und Guido Demian, die Erfindung der Fisarmonica zugesprochen. Am 23. Mai 1829 erhielten sie ein Patent für die Entwicklung:

„eines kleinen Kästchens mit einem Blasbalge. Die Bodenplatte ist mit 5 Tasten versehen, von denen jede einen Akkord zum Ansprechen bringt. Die vibrierenden Teile sind dünne Metallplättchen, welche ein Schnarrwerk mit durchschlagenden Federn bilden.“73

Die Patentschrift beschreibt nicht nur den Aufbau des Instruments, sondern auch seine neuen Vorteile:

„dass man durch eine Claves (Taste) einen ganzen Accord spielen kann, glauben wir als die vorzüglichste Neuheit angeben zu können […] es ohne Beihilfe eines zweiten gespielt werden kann […] bequem zu tragen ist […] und durch eine schnellere und sanftere Bewegung des Balges […] den Ausdruck von piano durch´s crescendo ins forte bewirkt.“74

Mit dieser Erfindung im Jahr 1829 in Wien, begann laut WAGNER ein neues „demokratisches Zeitalter“75 der Musikgeschichte. Das Instrument war schnell zu erlernen und im Vergleich zu einem Klavier kostengünstig zu erwerben. Eine Fisarmonica konnte ein ganzes Orchester ersetzen. Die ökonomischen Vorteile des Instruments waren demnach eine Grundbedingung dafür, dass es von einer breiten Bevölkerungsschicht erworben und erlernt werden konnte.

73 74 75

Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 13 Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 13 Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 7

Im Gegensatz zum traditionellen Musikinstrumentenbau, der sich zur damaligen Zeit überwiegend als Luxus- und Kunstgewerbe verstand, setzten die Hersteller zunächst auf eine breite Kundenschicht, die ihre Erzeugnisse ohne Vorkenntnisse und hohe Ansprüche kaufte.76

Außerhalb Wiens entstanden vier weitere Produktionszentren für Harmonikainstrumente, in Graslitz, Klingenthal, Knittlingen und Trossingen. Diese lagen allesamt in wirtschaftlich strukturschwachen Regionen, die zugleich agrarische Komplementärstrukturen aufwiesen.77

Ab 1830 wurden die ersten Instrumente in Paris und London verkauft. Im Jahr 1834 schickte der Musikwarenhandel Merz aus der sächsischen Stadt Markneukirchen eine Kiste mit 37 Fisarmonicas in die Vereinigten Staaten von Amerika, nach Philadelphia.78 Die Verbreitung des Instruments wurde vor allem durch das aufkommende Industriezeitalter stark begünstigt. WAGNER bezeichnet die Fisarmonica aus diesem Grund auch als ein „originäres Kind des Maschinenzeitalters“. 79

Sowohl ökonomische, als auch politische Umstände hatten einen bedeutenden Einfluss auf die Entstehung der Fisarmonica-Industrie in Italien. Die aufkommende Industrialisierung und die sozialen und politischen Umwälzungen zwischen 1815 und 1870, die nach dem Wiener Kongress von 1814/15 die Vereinigung der damals eigenstaatlichen Fürstentümer und Regionen in einen unabhängigen Nationalstaat Italien als Ziel hatten, begünstigten den Ideen- und Warenaustausch in ganz Europa. 80 76

79 80

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 79 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006 S. 47 Vgl. Frati, Z., Bugiolacchi B., Moroni M.: Castelfidardo e la storia della Fisarmonica, Castelfidardo 1988, S. 23 Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 17 Vgl. Frati, Z., Bugiolacchi B., Moroni M.: Castelfidardo e la storia della Fisarmonica, Castelfidardo 1988, S. 27

Die Region Marken, in der sich das spätere Zentrum der italienischen Fisarmonica-Industrie befindet, war bis 1860 ein Teil des Kirchenstaates. Im Zuge des Zweiten Italienischen Unabhängigkeitskrieges schlugen piemontesische Truppen die päpstlichen Truppen die in den Marken und Umbrien stationiert waren. Daraufhin annektierte König Viktor Emanuel II. weite Teile des Kirchenstaates.81 Am 18. September 1860 fand eine Schlacht in der Nähe von Castelfidardo statt, welche eine große Bedeutung für die Einigung Italiens hatte, da darauf folgend ein Zusammenschluss des Königreiches Piemont-Sardinien mit dem eroberten Königreich Neapel möglich wurde. 82

Eine Überlieferung zu den Anfängen der Fisarmonica in Italien, die bis heute in der Region erzählt wird, berichtet von einem Soldaten der päpstlichen Truppen, der bei einer Familie nach Unterkunft gesucht und bei sich eine Fisarmonica getragen haben soll.83 In Italien pilgerten zur selben Zeit viele christliche Gläubige in die heiligen Städte Rom, Assisi und Loreto. Es wird deshalb vermutet dass es nicht ein Soldat, sondern österreichische und deutsche Pilger waren, die mehrere Musikinstrumente, darunter auch die Fisarmonica, nach Italien brachten.84

In der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts war die ökonomische Situation in der Region Castelfidardo weitgehend agrarisch geprägt. 85 Der Großteil der Bevölkerung erwirtschaftete den Lebensunterhalt in der Landwirtschaft, wobei hauptsächlich Weizen, Mais und Hülsenfrüchte angebaut wurden.86

81 82

84 85

Vgl. Volker, Reinhardt: Geschichte Italien, Vgl. Frati, Z., Bugiolacchi B., Moroni M.: armonica, Castelfidardo 1988, S. 34 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I densi, Osimo 2005, S. I Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Vgl. Frati, Z., Bugiolacchi B., Moroni M.: armonica, Castelfidardo 1988, S. 128 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della

München 1999, S. 100 ff. Castelfidardo e la storia della FisSoprani, Centro Studi Storici FidarFarfisa, Camerano 2009, S. 15 Castelfidardo e la storia della FisFarfisa, Camerano 2009, S. 15

Diese strukturschwachen Randgebiete boten offensichtlich ideale Bedingungen für eine arbeitsintensive Industrie. Dabei wurde jene spezifische Dialektik von Rückständigkeit und Entwicklungspotential wirksam, die POLLARD als Kennzeichen vieler peripherer Regionen Westeuropas untersucht hat. 87 Zwischen der Mittelgebirgsindustrie der Musikinstrumentenherstellung in Castelfidardo und Umgebung und der Fisarmonica-Industrie in Deutschland gibt es einige Parallelen. BERGHOFF bemerkt, dass die beiden einzigen bedeutenden Produktionszentren außerhalb Deutschlands, das böhmische Graslitz und die italienische Region Castelfidardo, in vergleichbaren ländlichen Mittelgebirgsregionen und strukturschwachen Gebieten liegen. 88

Weitere wichtige Gründe für den angehenden Strukturwandel, neben der beginnenden Industrialisierung, sind in den finanziellen Belastungen der italienischen Bevölkerung durch die Steuererhöhungen der Regierung nach den Kriegen zu sehen. Zusätzlich veranlassten die großen europäischen Agrar- und Gewerbekrisen ab 1857 viele Landwirte zur Suche nach Alternativen. 89 Die Gründung der Fisarmonica-Industrie in Italien fiel demnach nicht zufällig in die Zeit um 1850. Mit der dualen Ökonomie von Land- und Heimarbeit waren die Landwirte vertraut und konnten im Umfeld der älteren Heimgewerbe an diese erwerbswirtschaftliche Alternative direkt anknüpfen. 90

In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts erstarkten zudem in Italien die „associazioni operaie di mutuo soccorso“ und die ersten „istituti di credito“, welche die wirt schaftliche Entwicklung beschleunigten.91

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 95 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 95 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 55 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 55 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009,

die Harmonika die Harmonika die Harmonika die Harmonika S. 15

Die Herstellung der Fisarmonica konnte jedoch in Italien auf einen Ursprung zurückblicken, für den staatliche Gewerbeförderung oder externes Kapital keine Schlüsselrolle spielte. Im Zusammenwirken mit der steigenden Nachfrage nach Fisarmonicas in breiten Schichten der Bevölkerung, sowie der Dauerkrise von Kleinlandwirtschaft und älteren Heimgewerben, entstand das Wachstum der neuen Unternehmen.

Um 1850 wurde in Italien in der Region Nocera Umbra mit der Herstellung von Fisarmonicas begonnen. Der erste registrierte Unternehmer in Italien war Giacomo Pantaleoni Alunni. 1853 folgten Roberto Chiringhelli in Varese und 1855 Bodega della Malpensata in Lecco. Im Jahr 1856 gründeten Giovanni Chiusaroli in Recanati und Lorenzo Ploner im Jahr 1862 in Trieste erste Produktionsstätten. 92 Diese frühen Hersteller konnten jedoch noch keine industriellen Dimensionen erreichen.

Anfangs wurden die ersten Instrumente, die in der Region Castelfidardo hergestellt wurden, noch in der nahegelegenen Stadt Loreto auf dem Marktplatz an Pilger verkauft. Zwischen 1850 und 1880 vermehrten sich die Möglichkeiten des überregiona len Handels. Das Aufkommen von Eisenbahn, Telegraphie und Dampfschifffahrt markierten laut BERGHOFF eine „logistische aber auch marketinghistorische und absatzpolitische Epochenschwelle.“93 Mit ziemlicher Sicherheit gilt, dass Paolo Soprani, der 1863 eine erste Werkstatt in Castelfidardo gründete, die neuen Technologien als erster italienischer Unternehmer intensiv nutzte und der Initiator der industriellen Fisarmonica-Herstellung in Italien war.94

93 94

Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 12 Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 315 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 15

Zur präzisen Einordnung der frühen Fisarmonica-Herstellung in die Gewerbe- und Industrialisierungsgeschichte und ihrer Abgrenzung vom Handwerk, eignet sich am besten das Konzept der Protoindustrialisierung. 95 Wie bei anderen protoindustriell eingestuften Gewerben diente die Herstellung der Instrumente einer durch die landwirtschaftliche Krise in Not geratenen Bevölkerung als Erwerbsalternative. Dabei wurden bereits überregionale Märkte beliefert und eine ausgeprägte regionale Spezialisierung entstand. Insgesamt war nur ein geringer Anteil fixen Kapitals erforderlich und die Herstellung konnte in Wohnräumen und kleinen Werkstätten ohne Maschinen ausgeübt werden.96

Die kleinen und relativ engen Werkräume erwiesen sich für den steigenden Bedarf schon bald als nicht mehr geeignet. Um die erweiterte Nachfrage bedienen zu können, mussten sich die italienischen Hersteller größere Produktionshallen zulegen. Hilfsmittel wie Pressen, Walzen und Stanzen erhöhten die Geschwindigkeit der Herstellung.97 Mit der Verlagerung der Produktion und der Aufteilung in mehrere Arbeitsschritte, konnten die Kosten für die Herstellung einer Einheit gesenkt und die Produktivität erhöht werden.98

Ab den 1860er Jahren wuchsen die Unternehmen langsam aus der hausgewerblichen Phase heraus. Es fand ein Transformationsprozess von einem wirtschaftlich rückständigen, landwirtschaftlich geprägten zu einem protoindustriellen Gebiet statt. Dabei wurde der überregionale Export immer wichtiger.

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 59 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 59 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a degli Studi di Macerata 1999, S. 34 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a degli Studi di Macerata 1999, S. 34

- Hohner und die Harmonika - Hohner und die Harmonika Castelfidardo, Università Castelfidardo, Università

Im Jahr 1872 wurde der Verkauf aus der Provinz Castelfidardo nach Gewicht erfasst und mit 1.109 kg und im Jahr 1873 mit 1.534 kg angegeben.

Als der europäische Markt aufgrund des Krieges von 1870/71 zusammenbrach und der amerikanische dagegen nicht von den Kriegsereignissen betroffen war, verstärkten sich daraufhin erstmals die transatlantischen Engagements. Zwischen 1873 und 1892 erlebten die Vereinigten Staaten eine Phase der Hochkonjunktur und damit einen starken Strom an Einwanderung aus Europa. 99 Die Erhöhung der Verkaufszahlen der italienischen Hersteller zwischen 1878 und 1892 stand im engen Zusammenhang mit der allgemeinen positiven Wirtschaftsentwicklung in den USA. Italienische Auswanderer aus Castelfidardo gründeten mit ihrem Wissen über die Herstellung hauptsächlich in New York und San Francisco Unternehmen und Musikschulen und stellten Fisarmonicas her oder importierten sie aus Italien. 100

Südamerika wurde ebenfalls als Absatzmarkt immer bedeutender. 101 In Argentinien wurde die Fisarmonica auf den lokalen Märkten von Gemüsehändlern italienischer Herkunft gespielt, um Kundschaft anzulocken, was der Fisarmonica den Spitznamen „Verdulera“ (Gemüseverkäufer/in) einbrachte.102

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Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857 -1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 87 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 51 Von 1882 bis 1913 wanderten 3.761 Italiener aus der Region Castelfidardo aus. (Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 50) Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 170

In Brasilien hatte sich im 19. Jahrhundert eine Zahl von Italienern niedergelassen, die den Süden des Landes zu einer „Fisarmonica-Hochburg“ 103 machten. Die Firma Dallapé aus Stradella gewann beispielsweise die Firma Joao Sartorello in der Provinz Sao Paolo als Generalvertretung, die mit eigenen Werbeanzeigen und Katalogen das Instrument vermarktete.104 Bei der Eroberung der neuen Märkte hatte die Fisarmonica wiederum den Vorteil, dass es nicht die Kenntnis eines Notensystems voraussetzte und es somit ein ideales Instrument für musikalische Autodidakten war. 105

Im letzten Viertel des 19. Jahrhunderts wurden in Italien viele weitere Unternehmen gegründet. Die bedeutendsten davon in der Region Marken, in den drei angrenzenden Dörfern Camerano, Castelfidardo und Numana. 106 Dies wiederholte sich in Italien in einem vergleichbaren Ausmaß lediglich in der lombardischen Stadt Stradella, in der Nähe von Pavia, südlich von Mailand. 1876 entstand dort durch die Initiative von Mariano Dallapé ein größeres Unternehmen, womit Stradella zum zweiten Fertigungsschwerpunkt der italienischen Fisarmonica-Industrie wurde. 107

Silvio Scandalli gilt neben Paolo Soprani und Mariano Dallapé als ein weiterer wichtiger Hersteller der Fisarmonica. Im Jahr 1889 in Camerano geboren, fing er bereits im Alter von elf Jahren in der Fabrik von Paolo Soprani an zu arbeiten. 108 Während des Ersten Weltkrieges gründete Silvio Scandalli zusammen mit seinen Brüdern Enrico und Albino ein eigenes Unternehmen.109

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Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 172 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 173 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 158 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 15 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata, 1999, S. 38 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 16 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 16

Trotz des Anstiegs der allgemeinen Nachfrage blieben die meisten Hersteller weiterhin als Landwirte tätig. Die Unternehmer erwarben kontinuierlich organisatorisches und kommerzielles Wissen und akkumulierten in bescheidenem Umfang Kapital, mit dem sie später Fabrikgebäude finanzierten. Zu dieser Zeit galten die italienischen Instrumente bereits als die Besten der Welt und es wurde versucht die Fisarmonica als vollwertiges Konzertinstrument zu etablieren. Im Jahr 1871 unterbreitete Giuseppe Verdi als Präsident der Kommission für die Reform der Konservatorien in Italien den Vorschlag, die Fisarmonica in die Konservatorien aufzunehmen. 110

Seit den 1880er Jahren lieferten die Unternehmen die Instrumente in größerem Stil an amerikanische Importeure, wie Montgomery Ward, die sie an den Einzelhandel weiter verkauften. Neben großen Absatzmengen sowie einer millionenfachen und kostenlosen Werbung durch Kataloge, konnten nun auch abgeschiedene Gebiete erreicht werden. Die USA stellten in dieser Zeit den am intensivsten bearbeiteten Auslandsmarkt der italienischen Unternehmen dar.111

Ab 1890 wurde in den USA eine Hochzollpolitik betrieben, wobei die durchschnittliche Einfuhrabgabe für Musikinstrumente auf 49,5% erhöht wurde. 1893 löste eine Bankenkrise und der Einsturz der Wall Street zusätzlich eine Rezession aus. Die Kaufkraft der Bevölkerung schrumpfte und die Einwanderungszahlen halbierten sich.112 Infolgedessen kam es zu einer ersten Krise in der italienischen Produktion.

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Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 48 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 18 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 87

Eine Statistik der „Camera di Commercio di Ancona“ bestätigt, dass die italienischen Hersteller zusätzlich einer Preiskonkurrenz aus Österreich-Ungarn und Deutschland ausgesetzt waren.113 Die ausländischen Unternehmer imitierten die italienischen Instrumente und konnten aufgrund des Einsatzes moderner Maschinen mehr Instrumente zu geringeren Kosten anfertigen. Daher war es den ausländischen Unterneh men möglich, schneller und zu günstigeren Konditionen an die Kunden zu liefern. Die Konkurrenz aus Deutschland zielte vor allem auf den Massenmarkt, während sich die italienischen Hersteller nun auf die professionellen Musiker konzentrierten.

Bei den italienischen Musikinstrumentenherstellern kam es ab diesem Zeitpunkt, wie in anderen arbeitsintensiven Industrien, vor allem auf eine hohe Qualität der gefertigten Produkte an. Die Facharbeiter und ihr Wissen um die Herstellungsmethoden waren das wichtigste Kapital. Der ertragreiche Massenmarkt konnte nicht mehr bedient werden und die Anzahl der hergestellten Instrumente ging zurück. 114

Bereits 1897 stabilisierte sich jedoch die Produktion wieder. In diesem Jahr wurden 5.500 Fisarmonicas in Italien, Frankreich, Nord- und Südamerika, Deutschland und Spanien verkauft.115

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Vgl. degli Vgl. degli Vgl. degli

Menghini, F.: L´Industria Studi di Macerata 1999, S. Menghini, F.: L´Industria Studi di Macerata 1999, S. Menghini, F.: L´Industria Studi di Macerata 1999, S.

della Fisarmonica a Castelfidardo, Università 41 della Fisarmonica a Castelfidardo, Università 43 della Fisarmonica a Castelfidardo, Università 43

Die Anzahl der beschäftigten Arbeitskräfte stieg bis Ende des Jahrhunderts in der Region an. Im Jahr 1899 beschäftigten der Unternehmer Paolo Soprani zusammen 200 Arbeiter und 20 Arbeiterinnen. Die Produkte wurden ständig weiter differenziert. Ästhetische und symbolische Variationen traten neben die technischen Komponenten und trugen zu einer marktorientierten Unternehmensführung bei. 116

Um die Echtheit ihrer Instrumente zu garantieren, führten viele italienische Hersteller erstmals ein Markenzeichen ein. Beispielsweise wurde auf der Vorderseite des Gehäuses ein kleines Foto oder der eigene Name angebracht. In diesem Zusammenhang hatten die italienischen Hersteller bereits früh einen hohen Anreiz, ihre Qualitätsversprechen einzuhalten.117

Unternehmen sind nicht nur organisatorische Systeme, sondern auch soziokulturelle Systeme. Nach GEERTZ versteht man in diesem Zusammenhang unter Kultur ein „Ensemble von Werten und Normen, Bedeutungen und Symbolen, Überzeugungen, Einstellungen und Traditionen, die der Verhaltenssteuerung, Sinnstiftung und Wahrnehmungsstrukturisierung dienen.“118 In dem Maße, in dem Unternehmensangehörige gemeinsame Werte und Routinen verinnerlicht haben, können sie ohne explizite Weisungen und strukturelle Vorgaben miteinander kooperieren. 119

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Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 45 Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 316 Geertz, C.: Dichte Beschreibung, Beiträge zum Verstehen kultureller Systeme, Frankfurt am Main 2002 Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 148

In Anlehnung an BERGHOFF und JOYCE lässt sich die erste Phase der Unternehmenskultur mit dem Begriff „ursprünglicher Paternalismus“ 120 beschreiben. Der Unternehmer agiert wie ein Familienoberhaupt. Die Mitarbeiter unterstehen als Angehörige seines Haushaltes der Autorität des Unternehmers, profitieren aber auch von dessen Fürsorge und dem engen Zusammenhalt der kleinen Belegschaft. Paolo Soprani kann als ein solcher Unternehmer bezeichnet werden. Bis heute gilt er in Castelfidardo als fürsorglicher aber auch autoritärer Unternehmer, der aufgrund seines Machtanspruches am 2. August 1905 Bürgermeister von Castelfidardo wurde und 1907 das „croce di cavaliere del lavoro“ erhielt.121

Die italienischen Unternehmer traten nur selten als eigenständige Interessensgruppe in Erscheinung. Bereits damals hätte es Vorteile gehabt, internationale Märkte gemeinsam zu bearbeiten und beispielsweise die Produktion zu koordinieren oder gemeinsame Maschinen zu beschaffen. Die Konkurrenz aus Deutschland hat diese Vorteile frühzeitig erkannt und konnte in die Massenproduktion einsteigen und intensiv überregionale Märkte beliefern. Das Unternehmen Hohner, das zu dieser Zeit lediglich Mundharmonikas herstellte, gründete bereits im Jahr 1865, zusammen mit anderen Geschäftsleuten, einen Gewerbeverein. In Italien war dies dagegen erst im Jahr 1920 der Fall, als die „Societa Italiana Lavorazione Armoniche“ gegründet wurde.122 Schon früh zeichnete sich eine der heute noch existierenden Eigenheiten der italienischen Unternehmer ab, das Streben nach Eigenständigkeit.

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Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 147 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 26 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 40

Ab der Jahrhundertwende gewannen Ausstellungen und Messen an Bedeutung. Auf der Weltausstellung im Jahr 1900 in Paris wurde das erste Modell eines italienischen Unternehmens ausgestellt. Die Messen hatten die Funktion, das Produkt bekannt zu machen und Auszeichnungen in Form von Medaillen zu gewinnen, die dann wiederum werbewirksam eingesetzt werden konnten.

Ebenfalls im Jahr 1900 wurde Paolo Soprani Mitglied der Akademie der Erfinder in Brüssel und wurde vom Präsidenten der Französischen Republik, Loubet, im Elisé Palast empfangen.123 Dies unterstrich die Akzeptanz und die Etablierung des Instruments in den höheren Gesellschaftsschichten. Fisarmonicas wurden in Italien weiterhin überwiegend in Handarbeit hergestellt und genossen als hochwertige Künstlerinstrumente einen ausgezeichneten Ruf.124

Als marktführender Hersteller für Mundharmonikas war das Unternehmen Hohner im Jahr 1903 zusätzlich in die Herstellung von Fisarmonicas eingestiegen. Einer der beiden Hauptrivalen von Hohner in Trossingen, die Firma Koch, nahm ebenfalls im selben Jahr noch die Fisarmonica-Produktion auf.125

Im Zuge der weltweit ansteigenden Nachfrage zog Paolo Soprani im selben Jahr in das Stadtzentrum von Castelfidardo und bezog die „Premiata fabbrica di armonici Soprani.“126 Immer mehr Menschen fanden in den expandierenden Unternehmen Arbeit.

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Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici densi, Osimo 2005, S. 22 Vgl. Galbiati Fermo, Ciravegna Nino: Le Fisarmoniche, Mailand 1987, S. 131 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Mainz 2001, S. 41 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici densi, Osimo 2005, S. 26

Fidarff. Musik, Fidar-

Im Jahr 1905 schrieb der Direktor der regionalen Ausstellung in der Zeitung „Le fabbriche d'istrumenti musicali della Marche“:

„Il Soprani occupa nella sua fabbrica più di 500 operai, uomini e donne; costruisce e vende in media 1200 armonici al mese e paga settimanalmente, per i soli operai, circa 2.000 lire. I prezzi degli armonici variano molto, da quelli che costano poche lire si arriva all´armonico di sistema misto, che costa mille lire. [...] nella fabbrica Soprani niente si fa a macchina, ma tutto viene eseguito a mano dagli operai.“127

Er betont aber auch den hohen Anteil an flexibler Heimarbeit:

„Quasi sicuramente in questo numero sono compresi, oltre agli operai fissi in sede, anche i numerosi lavoranti a domicilio che preparano parti staccate degli strumenti: mantici, tastiere, intarsi.“128

Bis 1906 liegen insgesamt keine präzisen Zahlen zu den Exportdaten vor. Der italienische Zoll erfasste Fisarmonicas nicht gesondert, sondern sie fielen unter die allgemeine Sachgröße Musikinstrumente. Erst ab 1907 wurden sie als einzelner Posten aufgeführt.129

Zwischen 1907 und 1909 baute Paolo Soprani eine moderne Fabrikhalle zur Herstellung von Fisarmonicas.130 Seit 1910 wurde elektrische Energie anstelle von Petroleum verwendet, gleichzeitig kamen moderne Maschinen zur Handarbeit hinzu, zuerst für die Stimmplattenherstellung, später dann für alle mechanischen Komponenten. 127

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Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 23 f. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 21 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 56 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 29

Dies war der Beginn der modernen Arbeitsteilung, Serienherstellung und Industrialisierung in Italien mit dem Ziel, langfristig mit den deutschen Massenherstellern konkurrieren zu können.131

„Ci sono operai specializzati nella lavorazione delle casse armoniche grezze, altri nelle soniere altri ancora nelle tastiere o nei mantici e, i più estrosi, nelle decorazini, guarnizioni e intarsi in madreperla [...] Per mezzo di queste macchine si producono giornalmente dalla 4000 alle 5000 voci con immenso vantaggio della Casa che, oltre ad ottenere forte economia, ne ricava un genere assai migliore di quello della Germania, emancipando così l´industria dalla concorrenza forestiera.“132

Die internationale Diversifikation wurde immer bedeutender. 133 Die italienischen Hersteller verwendeten nun viel Mühe darauf, die Fisarmonicas je nach Exportland zu variieren und den Geschmack einzelner Kundengruppen zu treffen. Kleinere Märkte waren nicht nur ein Gegengewicht zum einst bedeutendsten Auslandsmarkt USA, sondern wurden wichtige Alternativen, die Sicherheit und zusätzliche Wachstumschancen boten. Je nach Konjunktur-, Markt- und Währungsverhältnis konnten die italienischen Unternehmer Schwerpunkte in der Marktbearbeitung kurzfristig verlagern. Lateinamerikanische Länder wie Argentinien und Brasilien wurden zu bedeutenden Abnehmern. Dazu trug erneut die große Zahl europäischer Einwanderer bei, ebenso wie der immer beliebter werdende Tango, der den Absatz von Fisarmonicas förderte.134

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Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 30 Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 31 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 35 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 173

Von nun an mussten beispielsweise internationale Unterschiede der Farbpräferenzen und Symbole beachtet werden. Um zu gefallen und richtig verstanden zu werden, bedurfte es detaillierter Kenntnisse des jeweiligen Landes. In Afrika waren besonders bunte Verpackungen mit großblumigen Bildern beliebt. 135 Manche Instrumente wurden mit vielen kleinen Spiegeln dekoriert, was einem alten Volksglauben zufolge den „bösen Blick“ abwenden sollte.136 Die internationalen Modellvariationen erstreckten sich nicht nur auf die äußere Gestaltung, sondern auch auf die musikalische Abstimmung, da es weltweit beträchtliche Differenzen des Tonempfindens gibt. 137

Bis zum Jahr 1912 erzielten die italienischen Hersteller lediglich 5% der deutschen Exportumsätze.138 Dabei unternahmen die Konkurrenten alles, um die italienischen Unternehmen nicht aufholen zu lassen. Beispielsweise kam es zu einem deutschen Verbot des Exports von Spezialmaschinen und Halbfertigwaren ins Ausland, um die italienischen Unternehmen gezielt zu schwächen.139

Am 24. Mai 1915 trat Italien auf Seiten der Alliierten in den Ersten Weltkrieg ein. Der internationale Zahlungsverkehr brach zusammen, Rohstoffe und Fertigwaren erreichten die Unternehmen nicht mehr, Arbeitskräfte wurden zum Kriegsdienst abgezogen und der Absatz brach ein.140

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Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 163 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 41 Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.], 2004, S. 164 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 178 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 281 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 41

Im Ersten Weltkrieg hatten die italienischen Unternehmen jedoch insgesamt weniger Schwierigkeiten als die deutschen Hersteller. Nach Kriegsende wurde die Produktion wieder umgestellt und die Kapazitäten bald ausgeweitet. Der Zugang zu den ausländischen Märkten und die wiederhergestellten Beziehungen zu den Amerikanern begünstigten die Wiederaufnahme des Exportes für die italienischen Hersteller. 141

Ausgerüstet mit Maschinen eines Herstellers aus Baden-Würtemberg, wurden die Unternehmen aus Italien in den 1920er Jahren zu ernsthaften Konkurrenten für den deutschen Export, vorwiegend in Nord- und Südamerika. Die Dominanz der deutschen Hersteller auf dem Weltmarkt war vor dem Krieg mit 90% des Welthandels zu veranschlagen. Danach versorgten die deutschen Unternehmen nur noch zwei Drittel des Marktes, das restliche Drittel wurde von der italienischen Industrie beliefert. 142

Die italienischen Instrumente genossen solch einen guten Ruf, dass einige deutsche Hersteller ihren Instrumenten nun italienische Namen gaben, um von dem guten Image zu profitieren.143 Die technologische Führung der italienischen Hersteller im Bereich der hochwertigen Instrumente zeigte sich deutlich, als das deutsche Unternehmen Hohner einen italienischen Chefkonstrukteur anstellte. Die von ihm entworfene und nach ihm benannte Morino-Fisarmonica galt als eine der Besten der Zeit. 144

Das Aufkommen der elektronischen Medien schuf nun neue Kanäle für die Werbung. Die konkreten Methoden der Absatzwerbung beliefen sich bis dahin auf Werbemaßnahmen in Schaufenstern, Prospekten und Rotationsobelisken. 141

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Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 88 Vgl. Biedermann, Paul: Die Zieharmonikaindustrie in Deutschland. Eine Untersuchung über die Lebensbedingungen einer Industrie, Leipzig 1930, S. 63 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 41 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 369

Seit den 1920er Jahren konnte das Radio und seit den 1940er Jahren das Fernsehen genutzt werden. Bereits 1929 wurden erste Werbefilme gedreht. Da die Programme schon früh auf unterschiedliche Gruppen zugeschnitten wurden, ergab sich erstmalig die Möglichkeit zu einer zielgruppenorientierten Werbung. 145

Eine weitere wichtige Veränderung war die Entstehung der Marktforschung.146 Die Umwelt der Unternehmen, vor allem der Absatzmarkt, hatte eine hohe Komplexität gewonnen. Daher musste die Umwelt beobachten und im Detail analysiert werden. Erst auf Grundlage der dadurch gewonnenen Daten konnten strategische Entscheidungen getroffen werden.147

Hierbei waren die italienischen Unternehmen jedoch wieder nicht wettbewerbsfähig. Bei dem deutschen Unternehmen Hohner analysierte die Berliner Revisions- und Vermögensverwaltungs-AG kontinuierlich die innerbetriebliche Organisation und lieferte Verbesserungsvorschläge. Bei den italienischen Unternehmen kam es hingegen zu einer mangelhaften Koordination der Produktion. Beispielsweise wurde in der Lagerhaltung stets alles vorrätig gehalten, was langfristig wenig effizient war. 148

Die italienischen Unternehmen exportierten in den 1920er Jahren mit 20.000 bis 25.000 Stück pro Jahr doppelt so viele Instrumente wie vor dem Ersten Weltkrieg, was verglichen mit den 600.000 bis 1.000.000 deutscher Exportinstrumente gering wirkte. 145

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Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 322 In den USA reichen die Anfänge in die Zeit vor 1914 zurück. General Motors richtete 1923 ein „Customer Research Departement“ ein, um „definite knowledge of the actual customer“ zu gewinnen und dessen Vorlieben gezielter anzusprechen. (Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 321) Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 321 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 35

Jedoch war der Verkaufswert insgesamt stark gestiegen, da aus Castelfidardo und Stradella ausschließlich hochwertige Qualitätsinstrumente kamen, die durchschnittlich den zehnfachen Preis eines deutschen Instruments erzielten. 149

Ein wichtiger Vertrag kam im Jahr 1923 zustande. Giuseppe Fiers di Monat St. Amand aus Belgien verpflichtete sich pro Jahr eine bestimmte Menge an hochwertigen organetti aus Castelfidardo abzunehmen.150

„Ora le fisarmoniche appaiono nelle più prestigiose vetrine di strumenti musicali.“151

Im Kampf um das gehobene Sortiment lagen die italienischen Hersteller zusammen mit einigen italienisch-amerikanischen Unternehmen weit vor der deutschen Konkurrenz. Professionelle Spieler in Nordamerika kaufen ausschließlich die von Italienern in den USA fabrizierten Fisarmonicas.152

1924 zählte die Camera di Commercio aus Ancona 19 Unternehmen, im Jahr 1929 waren es bereits 56.153 In der Provinz Ancona befanden sich 85% der kompletten italienischen Produktion.154 Die italienischen Hersteller entwickelten und perfektionierten immer neue Fisarmonicas und teilweise wurden bis zu 400 unterschiedliche Instrumente angeboten.

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Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 16 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 16 Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 41 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 44 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 71 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 73

„Alcuni vecchi cataloghi illustrati dell´epoca ci mostrano per queste due aziende una vasta gamma di produzione, tanto che in un catalogo si contano oltre 400 tipi diversi di organetti e fisarmoniche.“155

Pierre Monichon erstellte eine Liste der Unternehmen in ganz Europa, die im Jahr 1924 Fisarmonicas herstellten. Diese verdeutlicht den Schwerpunkt der europäischen Herstellung auf Italien.156

Tab. 1: Fisarmonica-Herstellung in Europa im Jahr 1924

Land

Anzahl Unternehmen

Anzahl Städte

Italien

Deutschland

CSSR

Schweiz

Frankreich

Spanien

Österreich

Belgien

Rumänien

Jugoslavien

1927 kündigte eine Rezession das Ende des Wirtschaftsbooms in den USA an. Somit verringerte sich die Aufnahmefähigkeit des weltweit größten Marktes für Musikinstrumente.157

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Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 43 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 78 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, 355

Zwar hatte sich das weltweite Exportvolumen nun reduziert, das zukünftige Potential ergab sich jedoch aus neuen kulturellen Trends. Im Gegensatz zum Markt für Mundharmonikas bot derjenige für Fisarmonicas in den 1920er Jahren noch Wachstumschancen.158 So begann der Aufstieg von verschiedenen Jazzstilen, was der Fisarmonica einen festen Platz in der populären Unterhaltungsmusik verschaffte. 159

Mit der weltweiten Wirtschaftskrise im Jahr 1929 verschlechterte sich die Situation der Fisarmonica Hersteller wieder.160 Der Wert der Exporte sank bis 1932.161 Um die in Schwierigkeiten geratenen italienischen Banken zu stützen, und damit den betroffenen Unternehmen zu helfen, nahm das „Istituto per la Riscostruzione Industriale“ im Jahr 1932 seine Tätigkeit auf.162

In dieser Zeit treten die verpassten Chancen der italienischen Unternehmen deutlich hervor. Darunter fallen die Rationalisierung der Produktion, ein Zusammenschluss zwischen den Unternehmen, eine Typenvereinfachung, eine Einschränkung der Anzahl der Modelle und eine Normierung der Einzelbestandteile, damit diese für möglichst viele Instrumente Verwendung finden können und somit auch der Massenmarkt hätte bedient werden können.

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Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 301 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 302 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 48 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 65 Vgl. Rother, K., Tichy, F.: Italien, Darmstadt 2008, S. 153

Die Möglichkeit, die unternehmerischen Aktivitäten auf anderen Absatzmärkten zu intensivieren, blieb in der Weltwirtschaftskrise versperrt. Die Einfuhr der 75 wichtigsten Länder war wertmäßig zwischen Januar 1929 und Juli 1933 um 36% geschrumpft. 163

In Norditalien entstand als eine Reaktion auf die Krise ab Mitte der 1930er Jahre die „Cooperativa Armonici“. Das Ziel der Zusammenarbeit einiger Unternehmer war es, die Tätigkeiten der mittlerweile 92 italienischen Hersteller in 52 italienischen Städten zu koordinieren.164 Die Kooperation setzte weiter auf die Herstellung von hochwertigen Instrumenten und versuchte mit einer neuen Arbeitsorganisation auf die externe Krise zu reagieren. Gruppenarbeit sollte das Innovationspotential erhöhen um weiterhin Spitzenprodukte herstellen zu können:

„Proprio nel 1929, all´interno dello stabilimento di Settimio Soprani si assiste ad una nuova organizzazione del lavoro. Nell´interno della fabbrica operano infatti „gruppi autonomi di lavoro“ che producono dall´inizio alla fine del ciclo lavorativo, strumenti musicali completi.“165

In Deutschland wurde als Reaktion auf die Krise im Jahr 1931 der Deutsche Harmonikaverband in Trossingen gegründet. Die Mitglieder ließen sich für Unternehmensinteressen mobilisieren und es wurde versucht einen Einfluss auf die Käufer auszuüben. Allerdings scheiterte ein genereller Ausschluss von Käufern der nach wie vor führenden italienischen Instrumente.166

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Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 358 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 72 Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 48 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 358

Ein weiterer Zusammenschluss in Italien ergab sich im Jahr 1937 in Ancona als das „Consorzio Italiano fra i Fabbricanti di Fisarmoniche e Parti Staccate“ gegründet wurde.167 Ziel war es, die Preise und Verkaufsbedingungen zu kontrollieren, Rohstoffe zu vergünstigten Konditionen zu beziehen, die Kosten für die Produktion zu senken und gemeinsam Werbung zu betreiben.168 Auf Messen in New York, Paris, Wien, Budapest, Mailand, Bari und Florenz trat das Konsortium gemeinsam auf. 169

Die positiven Ergebnisse dieser Zusammenarbeit zeigten sich in steigenden Exportzahlen. Zwischen 1920 und 1940 wurden insgesamt 90% aller hergestellten italienischen Instrumente exportiert.170

Die wichtigste Marketing-Innovation in dieser Zeit war die systematische Förderung von Fisarmonica-Bands. Im Mai 1931 gab es in Deutschland bereits 100 Orchester, im April 1932 schon 200 und ein Jahr später hatte sich die Zahl noch einmal verdoppelt.171

Das italienische Unternehmen Soprani reagierte, indem es eine Anleitung mit dem Titel: “Plans for the Organization of the Piano Accordeon Club“ an Musikwarenhändler in den Vereinigten Staaten schickte. Darin wurden Start- und Organisationshilfen zum Aufbau eines „Soprani Piano Accordion Club“ gegeben und den Händlern wurden hohe Gewinne bei sehr geringem Geld- und Zeiteinsatz versprochen. 172

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Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 82 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 51 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 83 f. Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 79 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 292 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 47 f.

Durch Tourneen, Radiokonzerte und die Presse wurden die Orchester bekannt. Das eigentliche Ziel war die Verankerung der Fisarmonica als vollwertiges Konzertinstrument.173

Der Fisarmonica wurde seit den 1940er Jahren ein neues Produktimage verliehen, um es vom Unterhaltungsinstrument zum Ideal völkischer Musikkultur zu verwandeln. Hier schienen sich nach BERGHOFF „Kulturpolitik des Faschismus und die Interessen des Instrumentenbaus weitgehend zu decken.“ 174 Vor Ausbruch des Zweiten Weltkrieges bestellten die italienischen Truppen beispielsweise 1.000 Fisarmonicas.175

Mit dem Eintritt Italiens in den Zweiten Weltkrieg brachen die Exportzahlen ein. Eine englische Seeblockade begann im September 1939 und verhinderte ab April 1940 den Handel mit Nord- und Südamerika. Dies führte zu starken Einbußen und dem Wegfall der früheren Hauptmärkte.176 1937 war noch ein Höhepunkt des Exportes mit 72.652 fisarmoncas erreicht worden. Im Jahr 1938 wurden 51.000 Stück exportiert, 1941 nur noch 10.077 und 1944 lediglich noch 500 Instrumente. 177 Aufgrund der Folgen des Zweiten Weltkrieges lösten sich zusätzlich die Zusammenschlüsse zwischen den italienischen Unternehmen auf.178

173

174

175

176

177 178

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 296 Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 18571961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 296 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 57 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 57 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano, 2009, S. 60 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 84

Immer mehr Produzenten mussten sich der Kriegswirtschaft anpassen und Rüstungsgüter herstellen, zunächst für die italienische Arme, später dann für die deutschen Besatzer, oder auf Arbeiter und Rohstoffe verzichten und ihre Unternehmen schließen.179

Die meisten italienischen Unternehmer versuchten die Aufwertung, die ihnen seitens der Politik widerfuhr, langfristig zu sichern. Am 5. Januar 1940 schrieb Mario Soprani an die „Confederazione Fascista degli Industriali di Roma“, dass die Fisarmonica dem Klavier gleichzustellen sei.

„l´invenzione di una Fisarmonica con registri e dispositivi di accoppiamento e senza aumentare il numero delle voci e senza appesantire lo strumento, moltiplicatori degli accordi e dei bassi, brevetto che dovrebbe raggiungere lo scopo di dare alla Fisarmonica tutte le armonie che normalmente si ottengono con il pianoforte.“180

Nach dem Krieg wurden die Fabriken des deutschen Herstellers Hohner von französischen Truppen geplündert. Die Demontagepläne der Alliierten wurden zwar nicht umgesetzt, trotzdem kam es zu einer „Economie dirigee“ für das Unternehmen. 181 Im Gegensatz dazu blieben die italienischen Unternehmen von Plünderungen verschont und konnten nach Ende des Krieges sofort mit der Wiederaufnahme der Produktion von Fisarmonicas beginnen.182

179

180

181

182

Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 54 Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 53 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 488 ff. Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 35

Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg ist durch eine zunehmende Internationalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten und durch einen steigenden Export gekennzeichnet. Begriffe wie „Globalisierung“ und „Internationalisierung“ charakterisieren erstmals diesen weltweiten Entwicklungsprozess.183

Bereits im Februar 1945 meldeten sich 700 Arbeiter im lokalen Amt von Ancona. 184 Damit war genug Potential vorhanden, um die Herstellung wieder aufzunehmen. Die Zeit nach 1945 war in Italien von einer wirtschaftlichen Aufbruchsstimmung geprägt.

Zwischen 1946 und 1948 wurden in Castelfidardo insgesamt 19 neue Unternehmen gegründet und die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten wurden verstärkt. Allein in diesem Zeitraum erhöhte sich der gesamte italienische Export von 45.000 auf 112.000 Instrumente.185 Am 1. Dezember 1946 gründeten Settimio Soprani, Silvio Scandalli und Alfredo Frontalini die Farfisa S.p.A. Das Ziel war, das Unternehmen zum größten und bekanntesten industriellen Produktionsunternehmen der Branche zu entwickeln.186 Vor allem sollte der größte zusammenhängende Markt der Welt, der amerikanische Markt beliefert und langfristig monopolisiert werden. 187

Dazu wurden in Castelfidardo und Camerano neue Fabrikhallen gebaut. 188 1948 sind bereits 450 Arbeiter in der Farfisa beschäftigt, davon alleine 64 in der Herstellung der Stimmzungen für die Instrumente.189

183 184 185

186

187

188 189

Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 1 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Osimo 2005, S. 61 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 61 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 61 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 62 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 17 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 17

Bis zu 10 Mitarbeiter wurden in mehreren Forschungs- und Entwicklungsabteilungen eingesetzt. Im Jahr 1949 waren insgesamt 563 Arbeiter und 50 Angestellte beschäftigt. Bei einer wöchentlichen Arbeitszeit von 48 Stunden wurden pro Monat ungefähr 1.500 Fisarmonicas produziert.190

Die Herstellung von Fisarmonicas stieg in Castelfidardo zwischen 1949-63 jährlich um durchschnittlich 8,1%.191 Die Farfisa exportierte Instrumente in die ganze Welt, organisierte Konzerte und Wettbewerbe für Komponisten und Orchester und veröffentlichte Schallplatten.192 Settimio Soprani und Silvio Scandalli brachten ab 1949 eine periodisch erscheinende Zeitschrift heraus. Ziel war es, die Produkte zu bewerben, aber auch ein gemeinsames Organ für italienische Musiker zu schaffen. 193

Abb. 3: Weltweiter Export von Fisarmonicas der Farfisa im Jahr 1947

190 191 192 193

Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, Vgl. Strologo, Sandro: C´era una volta la Fisarmonica – Camerano e ca Scandalli nei documenti e nella stampa, Camerano 2000, S. 25

S. S. S. la

17 35 60 Fisarmoni-

Tab. 2: Weltweiter Export von Fisarmonicas der Farfisa im Jahr 1947 (Stückzahlen und Wert in Lire) Land

Stückzahlen

Wert in Lire

Italien

6.096

207.000.000

Ausland

9.075

356.000.000

USA und Kanada

6.904

199.000.000

Brasilien

563

22.000.000

Belgien

551

41.000.000

Australien

472

20.000.000

Südafrika

407

21.000.000

Argentinien

307

11.700.000

Holland

142

6.300.000

Palästina

120

3.900.000

England

101

6.800.000

Dänemark

3.300.000

Frankreich

3.000.000

Island

2.500.000

Schweden

1.900.000

Neuseeland

3.200.000

Uruguay

1.900.000

Schweiz

1.300.000

Griechenland

235.000

Spanien

851.000

Türkei

550.000

Tschechoslowakei

838.000

Portugiesisches Afrika

587.000

Ägypten

644.000

Norwegen

615.000

Persien

423.000

Zypern

413.000

Indien

352.000

Gibraltar

207.000

Französisches Afrika

57.000

Madeira

214.000

Irland

267.000

Venezuela

80.000

Mexiko

111.000

Der Unternehmer Frontalini gründete als Erster ein Orchester zu weltweiten Marketingzwecken. Sogar das deutsche Unternehmen Hohner orientierte sich daran und gründete 1947 ein ähnliches Orchester. 194 Viele italienische Unternehmer folgten diesem Trend. Beispielsweise war das Dallapé-Orchester bis in die 1950er Jahre das bekannteste Unterhaltungsorchester Finnlands. Alle Musiker spielten auf italienischen Instrumenten der Marke Dallapé aus Castelfidardo. 195

Die Konkurrenzsituation zwischen den italienischen Herstellern verschärfte sich zunehmend. Um den teilweise ruinösen Preiswettbewerb zu regulieren, veröffentlichte das „Ministerio del Commercio con l´Estero“ eine Liste mit Mindestpreisen für die Instrumente.196

In Castelfidardo gab es Anfang der 1950er Jahre insgesamt 128 Unternehmen in der Fisarmonica-Industrie mit 2.953 Beschäftigten. In Camerano waren es 5 Unternehmen mit 723 Beschäftigten und in Osimo 19 Unternehmen mit 474 Beschäftigten. Der Höhepunkt der Produktion waren die Jahre 1950 bis 1957 mit durchschnittlich 172.888 angefertigten Instrumenten.197

Der Export in die USA lief vor allem über Importeure in Chicago. Seit ihrer Gründung produzierte allein die Farfisa ungefähr 20.000 Instrumente pro Jahr, wovon 70% davon für den amerikanischen Markt bestimmt waren. Die Fisarmonica war in den 1950er Jahren zeitweise das dritthäufigste Exportgut Italiens. 198

194

195

196 197 198

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 550 Vgl. Wagner, Christoph: Das Akkordeon oder die Erfindung der populären Musik, Mainz 2001, S. 148 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 61 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 60 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 61

Das deutsche Unternehmen Hohner eröffnete Ende der 1950er Jahre eine Filiale in New York und konkurrierte wieder stärker mit den italienischen Herstellern. Die italienischen Instrumente besaßen zwar eine höhere Qualität, jedoch verfügten die deutschen Konkurrenten eine höhere Produktionskapazität und eine effizientere Organisation.199

Ein weiteres Problem stellten neue Konkurrenten aus Russland und der CSSR dar. Die politischen Regime in Osteuropa subventionierten die Instrumentenproduktion und so konnten sie zu einem Preis, der unter den Herstellungskosten lag, verkauft werden.200

Die Produktion von Fisarmonicas in der DDR stieg von 50.554 Instrumenten im Jahr 1950 auf 168.392 Instrumente im Jahr 1961. Die staatliche Außenhandelsstelle der DDR garantierte einheitliche Preise und exportierte sowohl in sozialistisch geprägte Länder als auch in westliche Märkte.201

Die Popularität der Fisarmonica nahm stetig zu. Die Präsentation des Instruments im Kontext von Luxusautos, Urlaubsmotiven, Zeppelinen, Flugzeugen und bürgerlichen Statussymbolen deklarierte es zum Attribut des gehobenen Lebensstils. 202 Die westlichen Länder verwandelten sich immer mehr in Verbrauchergesellschaften, so dass wertvolle Konsumgüter nachgefragt wurden.203

199

200

201

202

203

Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 96 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 97 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 539 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 369 Vgl. Rother, K., Tichy, F.: Italien, Darmstadt 2008, S. 153

Allein in den USA gab es im Jahr 1957 ungefähr 800.000 Fisarmonica-Spieler. 204 Aufgrund der bereits betonten Vorzüge konnte das Instrument relativ schnell und ohne größere Schwierigkeiten erlernt werden. Gemeinsames Musizieren in Orchestern, das Vereinsleben, Geselligkeit und Reisen sowie Wettbewerbe übten einen starken Reiz aus.205

Ende der 1950er Jahre begannen die Verkäufe zu stagnieren und allmählich abzunehmen.206 Die Preise für Fisarmonicas fielen und sowohl die Arbeitskosten als auch die Materialkosten stiegen an.207 Die amerikanischen Distributoren hatten zunehmend Probleme die Instrumente zu verkaufen. Der zunehmende Druck führte dazu, dass der größte amerikanische Importeur die Farfisa aufforderte, die Preise um 20% zu senken. Da dies dem Unternehmen nicht möglich war, musste die Belegschaft von 927 auf 667 Mitarbeiter im Jahr 1952 gekürzt werden. 208 Ein Blick auf die Exportzahlen der Farfisa in den Jahren 1957 bis 1962 verdeutlicht den stetigen Rückgang.

Tab. 3: Entwicklung der Exportzahlen von 1957 bis 1962 (siehe Anhang II)

Jahr:

Export:

1957

152.316 Stück

1958

119.951 Stück

1959

112.173 Stück

1960

114.683 Stück

1961

111.879 Stück

1962

95.596 Stück

204

205

206 207 208

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 369 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 371 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009,

die Harmonika die Harmonika S. 103 S. 104 S. 59

Die Märkte für das Kernprodukt waren gesättigt. Ergänzend und alternativ wurde in ganz neue Produktlinien investiert. Die Farfisa diversifizierte und brachte Plattenspieler, elektronische Orgeln, Fernsehgeräte, Verstärker und Klaviere auf den Markt. 209

Mit der Unterzeichnung der Römischen Verträge im Jahr 1957 durch Frankreich, Italien, Deutschland sowie Belgien, die Niederlande und Luxemburg, wurde die Europäische Wirtschaftsgemeinschaft gegründet.210 Ziel war es, Zölle und Mengenbeschränkungen langfristig in ganz Europa abzubauen. Beim Abschluss dieser Handelsverträge standen Zollsenkungen für Investitionsgüter an vorderster Stelle, während für Konsumgüter oftmals keine Erleichterungen vereinbart wurden. 211

Die italienischen Unternehmen exportierten in dieser Zeit zwar noch in die ganze Welt, Länder wie Brasilien, die Schweiz, Japan, Frankreich, die UDSSR und weitere Länder des Ostblocks stellten aber nun verstärkt für den eigenen Markt her. 212

Um langfristig auf ausländischen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben, wären Direktinvestitionen notwendig gewesen, vor allem in Ländern, in denen niedrige Löhne und eine hohe Nachfrage nach Instrumenten zusammen fielen. Auf diese Weise hätten die italienischen Unternehmen handelspolitische Restriktionen unterlaufen und Kosten senken können. Die Unternehmen gaben die osteuropäischen, asiatischen und lateinamerikanischen Märkte kampflos preis. Eine Kooperation mit den russischen, brasilianischen oder japanischen Konkurrenten hätte nahegelegen. Jeder Schritt ins Ausland hätte große Anstrengungen und Risiken mit sich gebracht, die die Unternehmer scheuten. 209 210

211

212

Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 105 Vgl. Koch, Eckart, Internationale Wirtschaftsbeziehungen, 3. Auflage, München 2006, S. 43 f. Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 533 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 105

Da die mit ihrer Heimatstadt fest verbundenen Unternehmer aber zu beidem nicht bereit waren, verpassten sie einen frühen Zeitpunkt zur Globalisierung ihrer Produktion. Mit der Krise der Fisarmonica-Industrie in den 1960er Jahren schrumpften somit die weltweiten Absatzmöglichkeiten für die italienischen Hersteller.

In den 1960er Jahren veränderte sich vor allem der musikalische Geschmack. Die Zahl der produzierten Schallplatten wuchs, ebenso wie die der Plattenspieler und Tonbandgeräte. Dies veränderte die Freizeitgewohnheiten nachhaltig und ließ die Bereitschaft zum aktiven Musizieren sinken. Die “American Music Conference“ veröffentlichte im Jahr 1960 eine Statistik und bezifferte die Musikspieler weltweit wie folgt: „21 Millionen Menschen spielen Klavier, 23 Millionen spielen elektronische Orgel, 3.2 Millionen spielen Geige, 1 Million spielt Gitarre und lediglich 300.000 Men schen spielen noch die Fisarmonica.“213

Die Originalkompositionen für Fisarmonicas fanden in der Musikwelt immer noch wenig Anklang. Pädagogen und Wissenschaftler blieben mehrheitlich unbeeindruckt. Das Salzburger Orff-Institut bezeichnete die Fisarmonica in einer Fachzeitschrift als „typisches Degenerationsprodukt“, dessen „dürftiger Klangcharakter“ es der „abgesunkenen bürgerlichen Hausmusik in ihrer verwaschensten Form“ zuordne. 214 Theodor Adorno schrieb in der Einleitung in die Musiksoziologie 215:

„In der Neigung zumal zur Harmonika, in der das unmenschlich Mechanische mit dem tristen Sentimentalen vermengt ist, steckt neben dem Wunsch, in eine lockende dunkle Sphäre aus der bürgerlichen auszubrechen, auch der nach geistiger Selbsterniedrigung.“216 213 214

215 216

Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 103 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 551 Adorno, T.: Einführung in die Musiksoziologie, Frankfurt am Main 1981 Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 18571961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 549

Die italienischen Unternehmen mussten in dieser Zeit einen dramatischen Rückgang der Produktion hinnehmen.217 1961 wurden noch 111.000 Einheiten exportiert, 1965 lediglich noch 60.000 Instrumente.218

Wiederum blieben viele Rationalisierungspotentiale ungenutzt. Die Abmessungen ähnlicher Instrumente wichen oft nur wenige Millimeter voneinander ab. Obwohl der Kunde diese Differenzen kaum wahrnahm, verhinderte diese aufwendige Produktionsweise die Ausnutzung von Skalenerträgen. Selbst die gängigsten Modelle erlaubten weiterhin keine Massenfertigung.

Bis heute gibt es teilweise keine Dokumentation der Produktionstechnik oder der Konstruktionspläne. Sie ist ausschließlich in den Köpfen der Unternehmer und Mitarbeiter gespeichert. Aus reinen Prestigegründen hielten die Hersteller an diesen handwerklichen Spitzenprodukten fest.

Die Modellpolitik sowie die mangelhafte Standardisierung verursachten einen hohen Vorratsbedarf. Kombiniert mit der durchgehenden Organisationsschwäche und den Rationalisierungsdefiziten konnten die meisten Unternehmen daher nicht wettbewerbsfähig bleiben.

Das größte italienische Unternehmen, die Farfisa reagierte und begann bereits im Jahr 1960 nach Möglichkeiten zu suchen, um elektronische Komponenten in ihre Produkte zu integrieren.

217

218

Vgl. degli Vgl. degli

Menghini, F.: L´Industria Studi di Macerata 1999, S. Menghini, F.: L´Industria Studi di Macerata 1999, S.

della Fisarmonica a Castelfidardo, Università 93 della Fisarmonica a Castelfidardo, Università 93

1962 entwickelte der Ingenieur Gianfelice Fugazza zusammen mit dem Musiker Gervasio Marcosignori die ersten Transistoren für die Fisarmonica. Die Kombination durchschlagender Stimmzungen mit elektrisch erzeugten Tönen, erwies sich als erfolgreich. Mit der „Cordovox“ konnte die Farfisa wieder stärker konkurrieren. 219

Das verstärkte Aufkommen von Wettbewerbern aus Asien und deren zunehmende Dominanz verdrängten die Traditionsunternehmen aus Italien trotzdem von den weltweiten Märkten. Vor allem japanische Hersteller setzten sich im Bereich der neu entstandenen Musikelektronik von der restlichen Konkurrenz ab.

Zu den Problemen mit den neuen Wettbewerbern und den veränderten Nachfragebedingungen gab es interne Konflikte in den italienischen Unternehmen. Vom 10. bis 17. Juni 1960 kam es im Zuge des Produktionsrückgangs und den damit verbunde nen Entlassungen zu den schwersten Arbeitskämpfen und Demonstrationen in der Branche. Die Arbeiter forderten eine Erhöhung der Gehälter um 10%, während das Angebot der Farfisa lediglich 1,25% betrug. Da keine Einigung zu Stande kam, wurde von italienischen Gewerkschaften am 11. und 12. Mai 1960 der Streik ausgerufen.220

Statistiken zeigen, dass alle größeren italienischen Unternehmen von den Streiks betroffen waren. In der Farfisa streikten 98% der Arbeiter, bei Crucianelli 100%, bei Borsini 100% und bei Soprani 75%. Viele Aktivisten mussten daraufhin die Unternehmen verlassen.221

219

220

221

Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 68 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 105 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 106

Die Fisarmonica-Branche kämpfte seit Anfang der 1960er Jahre insgesamt mit mehreren wirtschaftlichen Problemen. Zum einen erwies sich die arbeitsintensive Fertigung der Instrumente und die kaum durchgeführte Rationalisierung der Produktion als ein Wachstumshemmnis, zum anderen waren mit der handwerklichen Herstellung immer noch relativ hohe Löhne verbunden.222

Der Herausforderung steigender Kosten und schrumpfender Absatzmärkte waren viele italienische Hersteller nicht mehr gewachsen. Zwischen 1961 und 1965 mussten 72 Unternehmen schließen. Mit Hilfe eines kapitalstarken Partners wären einige der technologisch kompetenten Unternehmen überlebensfähig gewesen. Allerdings schreckten viele Unternehmer vor dem Gedanken zurück, die Kontrolle mit externen Partnern zu teilen und Entscheidungskompetenzen abzugeben.

Der größte Fehler lag letztendlich in der falschen Interpretation der Markttrends. Die Kunden wollten einen Musikgenuss ohne mühsames Üben. Das Kofferradio, die mobile Version des Rundfunkgeräts, wurde in den späten 1950er Jahren zum Verkaufsschlager, der die Fisarmonica bei Ausflügen als musikalischer Begleiter verdrängte.223 Musikstile wie der Rock´n´Roll bedeuteten zusätzlich eine Verschiebung der Nachfrage zugunsten von elektrischen Gitarren.

Im umsatz- und renditestarken Zukunftsbereich der Musikelektronik übernahmen vor allem japanische Hersteller die technologische und kommerzielle Führungsrolle. Yamaha fertigte in den 1960er Jahren erstmals Klaviere am Fließband.

222

223

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 601 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 553

Musikunterricht in über 5.000 Kindergärten und Yamaha-Schulen förderten den Massenabsatz von Orgeln und Klavieren.224 Yamaha erreichte im Jahr 1968 mit 132.000 Klavieren und Flügeln die dreifache Menge aller europäischen Produzenten und gewann auf diese Weise Produktivitäts- und Größenvorteile, die nicht mehr einzuholen waren.225

Ab 1965 ließ sich der für die italienischen Unternehmen negative Trend zunächst etwas abbremsen, in dem Settimio Soprani neue Produktionshallen für die Farfisa eröffnete.226 Die neuen Produktionslinien konzentrierten sich nun auf elektronische Orgeln, Telefone, Fernseher und Klaviere. Insgesamt arbeiteten 1.800 Beschäftigte für das größte italienische Unternehmen aus der Region Castelfidardo. 227

Sogar der größte Hersteller in Europa, das deutsche Unternehmen Hohner, stellte ab 1965 Fisarmonicas auch in Italien her, um die dortigen Expertenkenntnisse zu nutzen.228

Die italienischen Hersteller verloren zunehmend den wichtigen Absatzmarkt USA. Im Jahr 1967 wurden noch 53,4% aller Instrumente dorthin verkauft, zehn Jahre später waren es nur noch 7,5%.229 Settimio Soprani und Scandalli verkauften zunächst den größten Teil der Farfisa an die Lear Siegler Incorporation aus Kalifornien. 230

224

225

226

227

228

229

230

Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 602 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 601 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 69 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 70 Vgl. Berghoff, H.: Zwischen Kleinstadt und Weltmarkt - Hohner und die Harmonika 1857-1961, 2. Auflage, Paderborn 2006, S. 607 Vgl. Frati, Z., Bugiolacchi B., Moroni M.: Castelfidardo e la storia della Fisarmonica, Castelfidardo 1988, S. 60 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 71

Viele Mitarbeiter wurden daraufhin entlassen und gründeten eigene Unternehmen in neuen Bereichen wie Holz, Mechanik und Plastik. 231 Vor allem im Bereich des stark wachsenden EDV-Marktes fanden die feinmechanisch geschulten Unternehmer und Arbeiter ein neues Betätigungsfeld:

„La via è stata quella della diversificazione produttiva che ha visto crescere ed affermarsi varie produzioni tra cui la meccanica, l´elettromeccanica, l´elettronica, la plastica, che oggi ricoprono un ruolo di primo piano nell´economia a Castelfidardo.“232

Im Jahr 1970 verkauften Settimio Soprani und Scandalli ihren Anteil an der Farfisa komplett und gaben damit auch die Produktion von Fisarmonicas auf. 233

Der Niedergang der Fisarmonica-Industrie in Castelfidardo ist symptomatisch für den Verlust der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Zusammengefasst litt die gesamte Region unter drei zentralen Faktoren:

Erstens entwickelte sich Italien im internationalen Vergleich zu einem Hochlohnland, was einen so arbeitsintensiven Wirtschaftszweig wie den Instrumentenbau, dessen Rationalisierung lange Zeit vernachlässigt wurde, besonders belastete. 234

Zweitens gerieten die italienischen Unternehmen zunehmend in Konkurrenz zu osteuropäischen und asiatischen Unternehmen, in deren Ländern eine politische Preisbildung zu gravierenden Wettbewerbsverzerrungen führte.

231 232 233

234

Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 54 Istituto Comprensivo Castelfidardo: L´economia di Castelfidardo, Osimo 2006, S. 83 Vgl. Bugiolacchi Paolo, Bislani, Renzo: I Soprani, Centro Studi Storici Fidardensi, Osimo 2005, S. 71 Vgl. Strologo, Sandro: Per una storia della Farfisa, Camerano 2009, S. 64

Drittens versagten die Unternehmer und missachteten die Trends der Zeit. Mangelnde Innovations- und Kapitalkraft machten es unmöglich auf einem dynamischen Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Insgesamt war keine Strategie erkennbar, die auf den globalen Wettbewerb ausgerichtet gewesen wäre.

Ab 1979 stabilisierte sich der Export der Fisarmonicas und begann wieder zu steigen. Vor allem der Exportüberschuss und die mittlerweile wieder positive Handelsbilanz zeigten die wieder gewonnene Wettbewerbsfähigkeit der italienischen Hersteller. Im Zeitraum vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 1979 wurden Instrumente im Wert für 13.750.357.000 Lire exportiert und lediglich Instrumente für 514.703.000 Lire importiert.235

Bis Anfang der 1980er Jahre war der Unternehmenserfolg in der Regel an wenige Einflussfaktoren, wie den Marktanteil, das Produktprogramm und die relativen Kosten, gekoppelt.236 Mit dem weiteren Zusammenwachsen der Märkte auf globaler Ebene, galt es von nun an, sich weltweit strategisch zu positionieren und die Kundenbedürfnisse weltweit zu analysieren, um weiter wettbewerbsfähig zu bleiben. Vor allem an dieser internationalen Marktanalyse scheiterten viele italienische Hersteller.

235

236

Vgl. Frati, Z., Bugiolacchi B., Moroni M.: Castelfidardo e la storia della Fisarmonica, Castelfidardo 1988, S. 60 Vgl. Müller S., Kornmeier M.: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 558

Die Farfisa hatte bisher in vier Fabrikhallen produziert und musste aufgrund des Auftragsrückgangs zwei davon schließen. Betroffen waren die Werke in Castelfidardo und in San Benedetto.237

Im Jahr 1980 investierten die italienischen Unternehmen erneut im Bereich Forschung und Entwicklung. Mit 200 Mio. Lire Sozialkapital wurde das „Istituto per la ricerca eletronica“ geplant. Dabei war die Region Marken mit 41% beteiligt, die Farfisa mit 59%.238

Das anvisierte Ziel war es, den Technologievorsprung der ausländischen Konkurrenz zu verringern. Die Forschung konzentrierte sich jedoch nicht nur auf neue Technologien, sondern auch auf ein modernes Marketing um in diesem Bereich international wieder wettbewerbsfähig zu werden. Schwerpunkte waren dabei der Aufbau von Qualitätsmarken, eine Standardisierung und Normierungen der Produkte, ein gemeinsamer Einkauf von Rohstoffen und der Aufbau von Dienst- und Serviceleistungen.

Da die Jahre von 1981 bis 1983 verlustreich waren, wurde die Farfisa restrukturiert. Drei neu entstandene Geschäftsbereiche umfassten nun die Herstellung von elektronischen Orgeln, Sprechanlagen und Klavieren. 239

237

238

239

Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 123 Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 126 Vgl. Ministero dell´Industria del Commercio e dell Artigianato: Quadro di riferimento per gli interventi nel settore degli strumenti musicali, Roma 1986, S. 128

Die italienischen Unternehmen erzielten jedoch immer noch einen Exportüberschuss mit dem Verkauf von Fisarmonicas:

„Nel 1984 la statistica mensile per il commercio con l´estero dà, sempre per le fisarmoniche e concertine, un esportato di Lire 21.247.979.000 ed un importato di Lire 399.930.000.“240

Am 09. Mai 1981 wurde das „Museo Internazionale della Fisarmonica“ eröffnet und im Jahr 1984 nahm als erstes das Konservatorium Gioachino Rossini in Pesaro die Fisarmonica in den Ausbildungsbetrieb auf.

Kleinere italienische Unternehmen verfolgten verstärkt das Ziel sich auf Nischenmärkte zu spezialisieren. Baffetti, Gabbanelli und Polverini stellten Instrumente im folkloristischen Bereich her. Beltuna produzierte diatonische Fisarmonicas. Bugari, Borsini und Pigini konzentrierten sich auf Konzertinstrumente.

Im Jahr 1990 waren in der Region Castelfidardo noch 88 Unternehmen in der Fisarmonica-Herstellung aktiv. Dabei fand sich jedoch kein Unternehmen, das mit den großen ausländischen Herstellern hätte konkurrieren können.

Die Bedeutung der Region Castelfidardo für die Fisarmonica wurde trotzdem deutlich, als Konferenzen zur internationalen Standardisierung der bautechnischen Merkmale der Fisarmonica in den Jahren 1992, 1993 und 1995 in Castelfidardo stattfan den.

240

Frati, Z., Bugiolacchi B., Moroni M.: Castelfidardo e la storia della Fisarmonica, Castelfidardo 1988, S. 60

Im Jahr 2000 gab es insgesamt 800 Beschäftige in den Unternehmen in der Region Castelfidardo. Die neuen Strategien fokussierten sich dabei auf eine Cluster-Bildung241, die Herstellung günstiger Instrumente für Anfänger und Laien und von Zubehör für die Instrumente, eine forcierte Internationalisierung in vielversprechende Märkte und Kooperationen zwischen den Unternehmen. 242

Seit 2005 existiert das Accordion International Research Center, mit dem Ziel die weltweite Entwicklung in der Branche zu beobachten. Im Jahr 2008 wurde die Fisarmonica an mittlerweile ungefähr 25 italienischen Konservatorien unterrichtet. Im Jahr 2012 produzieren 66 Unternehmen in ganz Italien, 34 davon in Castelfidardo.

Fazit

Seit den ersten unternehmerischen Tätigkeiten fällt auf, wie die Unternehmen sich zunächst flexibel auf Veränderungen ihrer Umwelt einzustellen vermochten und über lange Zeit innovative Instrumente entwickeln konnten. Ab den 1960er Jahren ging der Anschluss an die internationalen Markttrends verloren und die Risikobereitschaft einzelner Unternehmer in neue Märkte vorzustoßen wurde immer geringer.

Die rückwärtsgerichtete Perspektive der Unternehmer baute im Laufe der Zeit eine immer größere Distanz zu den aktuellen Erfordernissen auf.

241

242

PORTER formulierte die These, dass durch eine Clusterbildung, also das regionale Zusammenwirken von Unternehmen einer Branche, Netzwerke entstehen, die es den Unternehmen ermöglichen eine hohe internationale Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. (Vgl. Porter, M. Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt, München 1991) Vgl. Menghini, F.: L´Industria della Fisarmonica a Castelfidardo, Università degli Studi di Macerata 1999, S. 145

Das handwerkliche, auf Traditionen basierende Berufsethos der Unternehmer und ihrer Mitarbeiter und die oftmals eher persönliche als formalisierte Organisation konstituierten die Grundlagen der Unternehmensstrategie. Aufgrund dessen fehlte in entscheidenden Situationen der nüchterne, analytische Blick auf die Märkte und deren Entwicklungen.

Vor allem das Fehlen eines einzigen weltweit bekannten Markennamens, war lange ein zentrales Problem. Das internationale Engagement beschränkte sich nur auf den Export von unterschiedlichen Produkten, die in Castelfidardo gefertigt wurden. Fehlende Zusammenschlüsse zwischen den italienischen Herstellern und daraus resultierende strukturelle Nachteile im Vergleich zu größeren Unternehmen, die weltweit Informationen sammeln und analysieren konnten, konnten nie ausgeglichen werden.

Das Fehlen von Experten im Bereich der Internationalisierung führte in der Vergangenheit zu einer unsystematischen Vorbereitung des ausländischen Engagements. Diese Erfahrungsdefizite stellen bis heute ein Hindernis im Internationalisierungsprozess dar und hätten sich aufgrund des großen Potentials der Unternehmen in dieser Weise nicht ergeben dürfen.

Das Wissen um das Potential der Vergangenheit löst jedoch keine Aufgaben der Zu kunft, weshalb die nächsten Kapitel sich mit den gegenwärtigen Strukturen der Unternehmen und den Strategien der Unternehmer beschäftigen.

5. Analyse der Ausbildung im Fach „Fisarmonica“ an den italienischen Konservatorien

Zu Beginn des Kapitels erfolgt eine knappe Erläuterung des italienischen Bildungssystems mit einem Schwerpunkt auf der musikalischen Ausbildung. Danach werden die einzelnen Fächer im Unterrichtsfach „Fisarmonica“ an den Konservatorien analysiert. Diese Analyse soll detaillierte Informationen über die wichtigsten Kooperationspartner für die italienischen Unternehmen ermitteln.

Anhand der tabellarischen Auswertung und Gegenüberstellung wird aufgezeigt welche Inhalte überwiegend an allen Konservatorien bestehen und somit als obligatorischer Kern des Fisarmonica-Studiums angesehen werden kann. Gleichzeitig werden die bestehenden Differenzen heraus gearbeitet. Daran lässt sich erkennen welche Schwerpunkte und Profilbildungen an den einzelnen Konservatorien verfolgt werden.

Nur wenn die Inhalte und die Qualität der Ausbildungen bekannt sind, können die Konservatorien als mögliche Partner für eine langfristige und sinnvolle Zusammenarbeit ausgewählt werden. Somit dienen die italienischen Konservatorien als Referenz und Vorgabe für eine Auswahl von ausländischen Kooperationspartnern.

Musikalische Bildung in Italien Das „liceo musicale e coreutico“ ist in Italien eine weiterführende Schule und zuletzt im Rahmen der riforma Gelmini243 umgestaltet worden. Bis zum Jahr 2013 muss diese Reform in ganz Italien umgesetzt sein. Der Schultyp entsteht in diesem Zusam menhang aus der Zusammenführung der bisher eigenständigen „licei musicale“ und „licei coreutico“. Innerhalb dieses Schultyps gibt es die zwei schwerpunktmäßigen Fachrichtungen Musik und Tanz. In Italien gibt es (Stand im Jahr 2010) insgesamt 40 dieser Schulen mit der Fachrichtung Musik und 10 Schulen mit der Fachrichtung Tanz.

Die Grundlagen in der schulischen Ausbildung mit dem Schwerpunkt Musik stellen Musiktheorie und Musikgeschichte, das Erlernen eines oder mehrerer Instrumente und orchestrale und chorale Übungen dar. Die Ausbildungsdauer an einem Gymnasium mit der Fachrichtung Musik beträgt fünf Jahre. Dabei gibt es die Möglichkeit einer frühzeitigen Zusammenarbeit mit einem Konservatorium (liceo-conservatorio) wobei der Abschluss gleichzeitig als Eintrittsprüfung an dem jeweiligen Konservatorium anerkannt werden kann, wie beispielsweise am liceo artistico di Venezia. Schulen die mit den Konservatorien zusammen arbeiten, vergeben die "maturità artistica con sperimentazione musicale" andere Schulen die "maturità classica o artistica con indirizzo musicale". Wie aus dem beispielhaften Lehrplan ersichtlich wird, kann der Musikunterricht zwischen 12 und 17 Stunden in der Woche betragen.

243

Con il termine riforma Gelmini si identificano tutti i provvedimenti scolastici voluti dal ministro dell'Istruzione, dell'Università e della Ricerca Mariastella Gelmini, iniziati ufficialmente con la legge 133/2008 e proseguiti con legge 169/2008, il cui scopo principale è quello di riformare il sistema scolastico italiano. La riforma è entrata in atto il 1º settembre 2009 per la scuola primaria e secondaria di primo grado, mentre per la scuola secondaria di secondo grado il 1º settembre 2010.

Abb. 4: Lehrplan Liceo Musicale

1° Biennio

2° Biennio

Unterrichtsfach 1. Jahr Praxis und Interpretation Theorie, Analyse und Komposition Musikgeschichte Gemeinschaftliches Musizieren Instrumententechnik Gesamtstunden Musik

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

3(2)

2(2)

2(8)

3(8)

12/17

Konservatorien in Italien In diesem Abschnitt steht die Untersuchung des Studiumfaches „Fisarmonica“ in Italien im Fokus. Gegenstand der folgenden Ausführungen sind zunächst allgemeine Informationen zu den Konservatorien in Italien und deren Bildungsauftrag.

15/ 2

1-2

2550

Die folgende Auswertung zeigt die Rangfolge der Inhalte des zweiten Studienjahres:

Biennio – Attività formative di base - II anno: Analisi delle forme compositive Storia e analisi del repertorio Storia e estetica della musica Semiografia della musica Semiografia della musica Storia del teatro musicale Storia e tecnologia della Fisarmonica Storia e tecnologia degli strumenti Storia della Teoria Musicale. Organologia

190/39 141/29 70/17 61/15 61/15 45/11 30/5 15/2 15/5 15/5

Biennio – Attività formative caratterizzanti – II anno Prassi esecutiva e repertorio: fisar. Musica d´insieme, camera, vocale/instr. Tecniche di composizione musicale Metodi, repertorio e didattica della Fisarmonica Technice di improvvisazione strumentale Technice di strumentazione ed orchestrazione Pianoforte (Accompagnato e collaborazione) Laboratorio di regia e diffusione del suono Laboratorio di musica del XXI secolo Composizione e trascrizione per Fisarmonica Ensemble di fisarmoniche Prassi esecutiva dei linguaggi mus. cont. Prassi esecutiva della „Letter. da tasto“

180/80 148/59 95/19 45/10 30/5 30/4 28/8 15/2 15/5 10/4

Biennio – Attività formative integrative ed affini – II anno Prassi esecutiva e repertorio della musica antica (rinascimento e barocco) Laboratorio di improvvisazione e composizione Laboratorio di regia dello spettacolo musicale Prassi del basso continuo Laboratorio di musica contemporanea Fisarmonica „complementare“ Laboratorio di formazione orchestrale Composizione multimediale e installazione d´arte

120

60/9 50/8 45/7 45/7 40/5 30/5 30/5 30/5

Laboratorio di registarzione e trattamento del suono Linguaggi di programmazione per l´informatica applicata alla musica Management della musica Training terapeutico psico-emotivo di sostegno Laboratorio di revisione e trascrizione Forme di poesia per musica Formazione alla ricerca musicologia Laboratorio di formazione alla ricerca musicologia Fenomenologia musicale Laboratorio di musica d´uso Drammaturgia musicale Laboratorio di musica contemporanea Laboratorio di musica jazz Diritto e legislazione dello spettacolo Prassi esecutiva e repertorio d´orchestra Elementi di Organo Prassi esecutiva del repertorio da tasto trascrito Ensemble di musica contemporanea Musica da camera Altro strumento

30/5 30/5 30/5 30/5 20/4 20/4 20/4 20/4 20/4 20/4 20/4 20/4 20/5 15/5 12/5 10/5 10/4

Biennio – Altre attività formative – II anno Tirocinio Lingua Straniera Informatica musicale Stages, esterne attività formativa

75/4 60/9 57/9 15/2

121

6. Die Unternehmen und ihr Umfeld Die hohe Anzahl der kleinen Unternehmen in Castelfidardo verdeutlicht die pluralistische Wirtschaftsstruktur in der ganzen Region. Sie erfüllen eine Reihe von wichtigen Funktionen,

beispielsweise

den

kontinuierlichen

Strukturwandel

und

Rege-

nerationsprozess innerhalb der italienischen Marktwirtschaft. 252 Durch den hohen Grad an Spezialisierung können sie weltweit Marktlücken erkennen und ihre spezifischen Stärken, wie Flexibilität und Innovationsfähigkeit, anwenden. Dies betrifft vor allem die Unternehmen im sogenannten „Dritten Italien“, die weltweit in ihrer jeweiligen Branche als sehr wettbewerbsfähig gelten.253

6.1. Unternehmens-Umwelt-Analyse

Zu Beginn ist es für die Untersuchung notwendig, sich einen Überblick über die internen Ressourcen der Unternehmen zu verschaffen. Dazu gehört eine Analyse der einzelnen Abteilungen mit ihren Strukturen und Abläufen, der Produkte und Dienstleistungen, der wichtigsten Zulieferer, der relevanten Zielgruppen, dem Image der Unternehmen und der Konkurrenten. Unter den Begriff Ressourcen fallen im Grunde alle verfügbaren Produktionsmittel. Das Wissen der Mitarbeiter über die Techniken der Herstellung der Fisarmonicas, das Wissen über die Märkte und darauf aufbauend die Anwendung von Strategien durch die Unternehmer, dies alles kann zusammengefasst als Kompetenzen der Unternehmen bezeichnet werden.

252

253

Zur pluralistischen Wirtschaftsstruktur Italiens, siehe Rother, K., Tichy, F.: Italien, Darmstadt 2008 Beispiele sind u.a. die Regionen: Prato (Textilindustrie), Como (Seide), Cantù (Möbel), Murano (Glas), Belluno (Brillen), Montebelluna (Sportschuhe), Riviera del Brenta (Schuhe). Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/drittes-italien.html, zuletzt aufgerufen am 15.10.2012)

122

Die Existenz unternehmensspezifischer Ressourcen und Kompetenzen und deren effiziente Nutzung und Ausrichtung auf die Anforderungen an den Märkten stellen die Grundlage für die Erreichung längerfristiger Wettbewerbsvorteile dar und sind somit ständig zu analysieren und zu hinterfragen.254

Eine derartige Analyse hat eine Ermittlung aller relevanten internen und externen betriebswirtschaftlichen Größen der untersuchten Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Aufgabe. Anhand der Ergebnisse dieser Analyse und der Darstellung der strategischen internationalen Orientierungen der Unternehmer, werden im achten Kapitel praxisrelevante Empfehlungen erarbeitet, um internationalen Strategien und nachhaltige Wettbewerbsvorteile für die italienischen Unternehmen zu generieren

Eine Unternehmensanalyse mit dem Ziel eine internationale Strategie zu entwickeln, muss zusätzlich eine Analyse des existierenden internationalen Marktumfeldes berücksichtigen. Dabei gilt es, die für das Unternehmen bestehenden Chancen auf den Märkten zu erkennen und gleichzeitig bestehende Defizite und Verbesserungspotentiale im Hinblick auf eine erfolgreiche internationale Wettbewerbspositionierung aufzudecken.255

Bei einer ökonomischen Umweltanalyse werden nach LÖSER zwei Ebenen unterschieden.

254

255

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 69 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 69

123

Zum einen die allgemeinen ökonomischen Rahmenbedingungen und zum anderen die ökonomischen Bedingungen der spezifischen Branche und der jeweiligen relevanten Märkte:256

Ökonomische Umweltanalyse: 1. Allgemeine Umweltanalyse 2. Branchenanalyse und Marktanalyse

Zur konkreten Erfassung der jeweiligen Ebene und zur Identifikation der dafür wesentlichen bestimmenden Teilcharakteristika empfiehlt LÖSER eine Unterteilung in vier weitere analytische Kategorien:257

Allgemeine Umweltanalyse, Branchenanalyse und Marktanalyse: 1. Ökonomische Kriterien 2. Human-kulturelle Kriterien 3. Politisch-rechtliche Kriterien 4. Technologische Kriterien

Eine derartig detaillierte Analyse ist für die Erarbeitung einer internationalen Strategie unumgänglich. Dabei müssen die in- und ausländischen Märkte, auf denen die Unternehmen präsent sind, anhand von existierenden Differenzen sowohl in Regionen unterteilt werden, als auch aufgrund von feststellbaren hom*ogenen Rahmenbedingungen in größere Regionen zusammengefasst werden.

256

257

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 74 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 75

124

Eine Analyse sämtlicher Rahmenfaktoren würde den Umfang dieser Arbeit eindeutig übersteigen und dem gesetzten Ziel, der Erläuterung von Internationalisierungspotentialen, kaum hilfreich sein. Da das Erkenntnisinteresse primär auf die subjektive Einschätzung der Unternehmer abzielt, konzentriert sich die Analyse demnach vorrangig auf die Strukturen innerhalb der Unternehmen und auf die Strategien der Unternehmer und nur in einem geringeren Maße auf die herrschenden makroökonomischen Bedingungen.

Einen besonderen Schwerpunkt der Untersuchung stellt die Frage nach einer marktorientierten Perspektive dar, ob sich die Unternehmer tatsächlich am Markt für Fisarmonicas und den dort herrschenden Rahmenbedingungen orientieren. Von einer marktorientierten Unternehmensführung lässt sich nach BACKHAUS grundsätzlich dann sprechen, wenn „strategische und instrumentelle Marketing-Maßnahmen zum Einsatz kommen, Konkurrenz besteht und der Handlungsspielraum der Unternehmen einem Steuerungsprozess durch einen Markt unterliegt.“ 258

6.2. Die italienischen Unternehmen

Im Rahmen dieser Arbeit wurden Unternehmen untersucht, die rechtlich und wirtschaftlich selbständig sind, jedoch nur in begrenztem Maße auf finanzielle und personelle Ressourcen zurückgreifen können.

258

Backhaus K., Büschken Stuttgart 2003, S. 103

J.,

Voeth

M.:

Internationales

125

Marketing,

Auflage,

Sämtliche untersuchten Unternehmen fallen in die Kategorie der Familienunternehmen259 und bewegen sich in einer Größenordnung zwischen sechs bis 24 Mitarbeitern.

Die grundsätzliche betriebswirtschaftliche Ausrichtung ist durch starke traditionell-historische Einflüsse und Einstellungen der Unternehmer im weitesten Sinne konservativ determiniert. Die interviewten Unternehmer sehen die Zielsetzungen und Strategien überwiegend in einem Bezug zur 150-jährigen Geschichte der Musikinstrumentenherstellung in der Region Castelfidardo. Dieses Denken in traditionellen Kategorien und die Identifikation damit, ist eines der festgestellten verbindenden Elemente zwischen den italienischen Herstellern in dieser Region. Aus dieser gemeinsamen Geschichte hat sich, trotz aller Konkurrenz und dem Selbständigkeitsstreben der Unternehmer, ein starkes Netzwerk der Kommunikation und der partiellen Zusammenarbeit entwickelt.

Die Unternehmen profitieren hauptsächlich von den bestehenden Ressourcen in der Region Castelfidardo. Dazu gehören das Wissen aus über 150 Jahren unternehmerischer Tätigkeit, gemeinsame Ausbildungs- und Forschungsinstitutionen sowie spezialisierte Zulieferer und hochqualifizierte Fachkräfte. Es gibt weltweit keine zweite Region, die auf eine derart erfahrene und vielfältige Unternehmerschaft in der Fisarmonica-Industrie zurückblicken kann.260 Diese Vielfalt an Ressourcen macht das Besondere aus, das es von anderen Regionen in der Branche unterscheidet.

259

260

Für den Begriff Familienunternehmen existiert keine allgemein anerkannte Definition. Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn definiert Familienunternehmen als Unternehmen, bei denen die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers bzw. deren Familie vereint sind. (Vgl. http://www.ifmbonn.org/index.php?id=68 (zuletzt aufgerufen am 10.09.2012) Insgesamt wurden 191 Unternehmen in den vergangenen 150 Jahren in der Stadt Castelfidardo gegründet (Vgl. Anhang IV)

126

Die Qualifikationen werden dabei von einer Generation auf die andere weitergegeben. Die hohen Anforderungen der Kunden und der intensive Wettbewerb unter den Unternehmen sorgen für anspruchsvolle Qualitätsstandards. Die flexible Anpassungsfähigkeit an die wechselnden Anforderungen des Marktes ist nach Ansicht der Unternehmer der primäre Grund für die andauernde Überlebensfähigkeit.

Zusätzlich zum eigenen Wissen über die technischen Herstellungsmethoden und -möglichkeiten wird die profunde Marktkenntnis, die sich aus der weltweiten Zusammenarbeit mit Musikern, Musikschulen und Musikhändlern ergibt, als Wettbewerbsvorteil gesehen. Fähigkeiten und Wissen, die einem Unternehmen einen komparativen Vorteil in einer bestimmten Branche verleihen, sind nur schwer von der Konkurrenz zu kopieren.261

Auf dieser Basis produzieren die Unternehmen die qualitativ hochwertigsten Instrumente weltweit und bezeichnen sich selbst als Technologieführer. Die traditions- und qualitätsorientierte Sichtweise hemmt allerdings die notwendige Auseinandersetzung mit den Marktbedingungen im Segment der Instrumente für Einsteiger und Laien und die damit verbundenen ökonomischen Chancen.

Das aus betriebswirtschaftlicher Sicht höchste Ziel, die Gewinnmaximierung, dient den interviewten Unternehmern somit nicht primär als Grundlage ihres Handelns. Vielmehr sehen sie sich in erster Hinsicht als Kunsthandwerker und nicht als profitorientierte Unternehmer. Das zeigt sich vor allem dadurch, dass die zur Konstruktion verwendeten Materialien und der gesamte Produktionsprozess hohen subjektiven Qualitätsansprüchen unterstehen.

261

Vgl. Berghoff 2004, S. 54

H.:

Moderne

Unternehmensgeschichte,

127

Paderborn,

München

[u.a.]

Um die dauerhafte Überlebensfähigkeit der italienischen Unternehmen sicher zu stellen, muss eine Optimierung des Faktoreinsatzes und eine Maximierung des Gewinns angestrebt werden. Dazu müssen alle verfügbaren Ressourcen und Potentiale ermittelt werden.262 Eine ausgearbeitete Internationalisierungsstrategie kann durch einen umfassenden Überblick über die international verfügbaren Ressourcen und Absatzmöglichkeiten beide Ziele unterstützen.

Bei der Umsetzung solcher Strategien, kommt es zu Meinungsverschiedenheiten zwischen erfolgsorientierten Modernisierern und den konservativen Traditionalisten innerhalb der Unternehmen, was sich als grundsätzlich hemmendes Element heraus stellt. Eine gewinnorientierte Strategie ist dementsprechend nur dann realisierbar, wenn sich die Modernisten durchsetzen und auf Marktsignale schnell und flexibel reagiert werden kann.

Erfolg basiert nach Ansicht der Unternehmer vor allem auf der Qualifikation der Mitarbeiter, der Akzeptanz der bestehenden Unternehmenskultur und dem Willen der Unternehmer weiterhin die besten Instrumente herzustellen Dabei wird der ländliche Standort als großer Vorteil gesehen, da wenig Zerstreuungsmöglichkeiten die Fähigkeit der Mitarbeiter zu Höchstleistungen fördern. 263 Die Unterstützung der strategischen Ausrichtungen durch das Personal ist eine wichtige Komponente bei der Umsetzung von Internationalisierungsstrategien.264 Die Fähigkeit zur raschen Anpassung an Veränderungen und Unterschiede in der internationalen Nachfragestruktur, spielen bei Internationalisierungsvorhaben eine entscheidende Rolle. 265 262

263

264

265

Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 43 Vgl. Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner, Hidden Champions – die Erfolgsstrategien unbekannter Unternehmen, Frankfurt 1996, S. 178 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 239 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 73

128

Daraus lässt sich folgern, dass sowohl Mitarbeiter als auch externe Partner ein Interesse entwickeln müssen, die Ziele des Unternehmens zu vertreten und zu verfolgen. Eine Übersicht zu den aus diesem Grund erarbeiteten wissenschaftlichen Konzepten einer innengerichteten Markenführung und den dazugehörigen Instrumenten liefert MEFFERT.266

Die Unternehmen beschäftigen heute fast ausschließlich auf die Produktion spezialisierte Mitarbeiter. Die Teams in der Entwicklung und Fertigung bestehen aus zwei bis fünf Mitarbeitern. Die Konstrukteure und Techniker mit ihrer langjährigen Erfahrung im Instrumentenbau, die meisten Mitarbeiter beginnen eine Ausbildung im Unternehmen und bleiben dort ihr ganzes Berufsleben lang, sind die Experten für alle Belange hinsichtlich der Herstellung der Produkte. Spezialisten für das Exportgeschäft und für Internationalisierungsstrategien gibt es dagegen in keinem der besuchten Unternehmen.

Probleme ergeben sich außerdem bei der Neugewinnung von Auszubildenden für den Beruf des Musikinstrumentenherstellers. Die lange Ausbildungszeit, die anspruchsvollen feinmechanischen Anforderungen und die relativ geringen Verdienstmöglichkeiten sind für junge Menschen nicht mehr attraktiv. Ein weiteres Problem liegt in der Bereitschaft zur Wissensvermittlung an Auszubildende. Mangelhafte Anreizsysteme für langjährige Mitarbeiter und das Fehlen eines unternehmensinternen Wissenssystems können hierbei als Ursache gesehen werden. Kodifiziertes Wissen ist jedoch die Voraussetzung für effiziente gruppenübergreifende Lernprozesse. 267

266

267

Vgl. Meffert H., Burmann C., ein markenorientierter Ansatz, Vgl. Meffert H., Burmann C., ein markenorientierter Ansatz,

Becker C.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart 2012 S. 239 Becker C.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart 2012, S. 57

129

In organisatorischer Hinsicht findet sich bei den untersuchten Unternehmen durchgehend eine Gliederung nach Funktionsbereichen. Die internen Strukturen und Abläufe sind überschaubar und durch kurze Kommunikations- und Entscheidungswege gekennzeichnet. Selbst langjährige Mitarbeiter erhalten keine strategischen Entscheidungskompetenzen und werden an der betriebswirtschaftlichen Ausrichtung des Unternehmens nicht beteiligt. Diesen Umstand bezeichnen die Unternehmern als einen „individualistischen Führungsstil“. Die Leitung und Kontrolle liegt ausschließlich in der Hand des jeweiligen Eigentümers. Sämtliche betriebswirtschaftlich relevanten Entscheidungen werden in der Regel von einer einzelnen Person, dem Unternehmer, getroffen.

Der größte Vorteil einer derartigen zentralisierten Entscheidungskompetenz liegt aus Sicht der Unternehmer darin, dass Entscheidungsprozesse schnell und unbürokratisch ablaufen.

Die Kosten dieser Organisationsnutzung sind dementsprechend insgesamt niedrig und die Konzentration gilt dem Kerngeschäft. Die Organisationsstruktur führt aufgrund der kurzen Informationswege und der alleinigen Entscheidungskompetenz der Unternehmer zu einer hohen Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit. Diese Flexibilität wird von vielen Unternehmern als ein Vorteil gegenüber größeren Unternehmen angesehen, denn durch die damit geschaffene Marktnähe können Kundenwünsche besser berücksichtigt werden.

Die formale Organisationsstruktur stellt jedoch nur einen Teil der koordinierenden Instanzen der Unternehmen dar. Innerhalb der Unternehmen entwickeln sich zusätzlich informelle Organisationsstrukturen die koordinierend wirken.

130

Als solche spielt die Unternehmenskultur, laut BACKHAUS die „Summe der im Unternehmen geltenden, von den Mitgliedern geteilten spezifischen Werte und Normen“ 268, eine zentrale Rolle. Eine umfassende Typologisierung von Unternehmenskulturen liefern CAMERON und QUINN.269

Im Rahmen dieser Typologisierung fallen die untersuchten Unternehmen der Fisarmonica-Industrie unter die zwei Kategorien „Clan Culture“ und „Hierarchy Culture“. Einerseits sind der Zusammenhalt und die zwischenmenschlichen Kontakte wichtig, andererseits erwarten die Unternehmer eine bedingungslose Akzeptanz ihrer Autorität. Diese „patriarchale Eigenheit“ 270 kann als Hauptgrund für die große Fluktuation von Mitarbeitern in der Vergangenheit und die Gründung von neuen Unternehmen gesehen werden.

Zusammenschlüsse unter den Unternehmen, die größenbedingte Nachteile wettmachen würden, gibt es in der Tat nur selten. Kooperationen entstehen nur wenn sie dringend notwendig sind und selbst dann gibt es Komplikationen, eine an gemeinsamen Zielen orientierte Organisation aufzubauen. Der große Nachteil dieser fehlenden Bereitschaft zu ökonomisch sinnvollen Zusammenschlüssen ist, dass es im Zeitalter der Globalisierung vielen italienischen Familienunternehmen immer schwerer fällt, beim technischen und organisatorischen Fortschritt mitzuhalten und unter dem Preisdruck ausländischer Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. 271

268

269

270 271

Backhaus K., Büschken J., Voeth M.: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 463 Vgl. Cameron, K. S., Quinn, R. E.: Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework, 1999 Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 109 Vgl. Rother, K., Tichy, F.: Italien, Darmstadt 2008, S. 157

131

6.3. Lieferanten

Die bestehenden Verbindungen zu den im Produktionsprozess vorgelagerten Lieferanten existieren nach Aussage der Unternehmer bereits seit vielen Jahren, teilweise sogar seit mehreren Generationen. Zwischen den Unternehmern und den Lieferanten basiert die bisherige Zusammenarbeit primär auf Vertrauen. Zuverlässigkeit sowie eingespielte, formlose Abläufe unterstützen die Flexibilität und Effektivität und senken dabei die Kosten. Ohne jeweils auf dem Markt lange nach dem preiswertesten Anbieter zu suchen, greifen die Unternehmer zur Klientelisierung. 272

Das Ziel aller Ansätze muss es dennoch sein, einen kompletten Überblick über alle potentiellen langfristigen Beschaffungsquellen zu gewinnen. Es gilt, Beziehungen zu allen existierenden Lieferanten aufzubauen und langfristig die Beschaffungskosten zu senken.273 Die Streuung der Einkäufe kann die Verhandlungsposition des jeweiligen Unternehmens verbessern. Dadurch kann die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten deutlich verringert werden.

Strategische Maßnahmen, wie Einkaufszusammenschlüsse unter den Unternehmen, um die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten zu minimieren, werden bisher nicht in vollem Umfang ausgeschöpft. Die globale Informationsbeschaffung mit dem Ziel einen weltweiten Überblick zu gewinnen, ist dabei in Zukunft von vorrangiger Bedeutung für die langfristige Erarbeitung einer internationalen Strategie.

272

273

Mit Klientelisierung sind Wiederholungsgeschäfte derselben Vertragsparteien gemeint, die das Vertrauenskapital nutzen, das aus der Erfahrung früherer und der Aussicht auf künftige Geschäfte wächst. (Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 177) Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main, 7. Auflage, 1992, S. 169 f.

132

6.4. Zielgruppen

Die Unternehmer orientieren sich am Markt anhand einer nachfrageorientierten Strategie. Hierbei werden die Bedürfnisse ermittelt, die für die Zielgruppe als Entscheidungsgrundlage fungieren, um das Angebot anzupassen. Die Vorstellungen und die Verhandlungsmacht der Kunden sind dabei zentrale Elemente. Da die Unternehmen einen hohen Anteil ihres Umsatzes mit der relativ kleinen Kundengruppe der professionellen Musiker tätigen, sind sie kontinuierlich zu Qualitäts- und Serviceverbesserungen gezwungen.274

Eine umfassende Ermittlung aller bestehenden und potentiellen Kunden erfasst deren individuelles Entscheidungsverhalten und leitet auf dieser Grundlage Gemeinsamkeiten und Unterschiede ab, um hom*ogene und heterogene Gruppen zu bilden. Es bedarf folglich der Differenzierung zwischen verschiedenen Typen von Kunden und deren spezifischem Entscheidungsverhalten, die sich dann mit den Zielen und Strategien der Unternehmen vereinbaren lassen.

Für die italienischen Unternehmen gibt es einerseits Zwischenhändler, die die Funktion von Vermittlern übernehmen, und andererseits Endkunden die sich in zwei wesentliche Gruppen unterteilen lassen. Zum einen Stammkunden mit einer hohen Bindung an die Produkte eines Herstellers und zum anderen Wechselkunden. Eine rationale Kosten-Nutzen-Analyse ist als Grundlage der Entscheidung innerhalb beider Kundengruppen nur bedingt als ein wichtiges Kriterium anzusehen. Vielmehr sind der künstlerische und technische Aspekt ausschlaggebend und die Kosten werden nur als nachrangig betrachtet. 274

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 44

133

Vorrangige Ziele der Unternehmen sind, langfristige Beziehungen und eine große Kundennähe aufzubauen, vor allem zur wichtigsten Zielgruppe, den professionellen Musikern. Ein direktes Verkaufssystem und eine flache Organisation unterstützen diese Ziele. Wichtige Daten der Kundenanalyse, die seitens der Unternehmer erhoben werden, sind in diesem Zusammenhang die Kundenzufriedenheit und -loyalität, die Kaufmotive und die Erwartungen hinsichtlich der Art der Beziehung zwischen Unternehmern und Kunden. Die dabei entstehende Nähe zum Kunden wurde als einer der zentralen Vorteile gegenüber den Massenproduzenten genannt.

Letztendlich beinhalten die Beziehungen eine gegenseitige Abhängigkeit. Einerseits können die Produkte aufgrund ihrer Qualität nicht leicht ersetzt werden, andererseits schafft der hohe Spezialisierungsgrad auf die Zielgruppe der professionellen Musiker eine starke Abhängigkeit für die Unternehmer.

Unternehmen ohne einen Kostenvorsprung müssen nach PORTER bei der Auswahl der Abnehmer wählerisch sein, wenn überdurchschnittliche Erträge erreicht werden sollen.275 Aus diesem Grund müssen die Kunden mit den höchsten Ansprüchen und der höchsten Zahlungsbereitschaft primär bedient werden.

Bei den Interviews hat sich die Fokussierung der untersuchten Unternehmen auf dieselben Zielgruppen herausgestellt. Aufgrund der langjährigen Erfahrung konzentrieren sich die Hersteller ausschließlich auf die Produktion von qualitativ hochwertigen Instrumenten für eine zahlungskräftige Käuferschicht.

275

Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main, 7. Auflage, 1992, S. 164

134

Die Unternehmen passen sich insgesamt den Bedürfnissen der Kunden individuell an, die dafür bereit sind einen hohen Preis zu zahlen. Es reisen beispielsweise Musiker zu den Herstellern, um sich ein Instrument nach ihren Vorstellungen konzipieren zu lassen.

Allerdings bezeichnen die Unternehmer die Gewinnung von Neukunden als sehr schwierig. Um einen Kunden zu gewinnen ist eine lange Vorlaufzeit und viel Informationsarbeit unabdingbar.

Auf eine umfassende internationale Kundenanalyse muss nun in Zukunft ein besonderes Gewicht gelegt werden. Die zielgruppenspezifischen Besonderheiten müssen dabei noch für den jeweiligen Markt und Kulturkreis differenziert ermittelt werden, um kulturelle und sozioökonomische Zielgruppen definieren zu können.

6.5. Imagefaktoren

Die Unternehmen sind, losgelöst von den Eigentümern, den Mitarbeitern und ihren Produkten und Dienstleistungen, strenggenommen als eigenständige Akteure nicht existent. Ein Element der Unternehmen, das nun einen besonderen Stellenwert einnimmt ist das von ihnen erzeugte Image, die bewusste Darstellung nach außen.

Ein den Bedürfnissen der bestehenden und potentiellen Kunden angepasstes Image ist insgesamt für die Erreichung der Ziele der Unternehmen von essenzieller Bedeutung. Das Image hat nach MEFFERT mehrere zentrale Anforderungen zu erfüllen.

135

Es muss eine zielgerichtete und verständliche Botschaft über die Eigenschaften des Produktes zum Ausdruck bringen und eine emotionale Unterstützung für die Nachfrager bieten. Des Weiteren muss es gegenüber den Kunden direkt oder indirekt kommunizierbar sein und durch eine angepasste Distributions- und Preisstrategie, beispielsweise durch einen Selektivvertrieb und eine Hochpreisstrategie wie bei den Unternehmen in der Fisarmonica-Industrie, unterstützt werden. 276

Grundsätzlich lassen sich bei den untersuchten italienischen Unternehmen zwei Imagekomponenten unterscheiden. Eine traditionsorientierte und eine qualitätsorientierte Komponente.

Das traditionelle Image, das teilweise eine vage Idee der Unternehmen und ihrer Produkte im Zusammenhang mit der 150-jährigen Geschichte der Region widerspiegelt, verleiht den Unternehmen eine historisch determinierte Kompetenzausstrahlung. Das durch traditionell-historische Einflussfaktoren geprägte, langfristig wirkende Image wird durch individuelle Einflussfaktoren der jeweiligen Unternehmer verändert. Individuelle Einflussfaktoren sind in diesem Zusammenhang personelle oder inhaltliche Positionen, die mit den Unternehmen in Verbindung gebracht werden und auf deren Image zurückwirken können.

Das qualitätsorientierte Image legt den Fokus auf den Herstellungsprozess, die verwendeten Materialien und letztendlich auf die Eigenschaften der Produkte. Die Botschaft, Technologieführer in der gesamten Branche zu sein, ist ein mächtiger Einflussfaktor und somit gleichbedeutend mit der qualitätsorientierten Komponente.

276

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 149

136

Die Unternehmen werden neben den beiden erläuterten Imagekomponenten zusätzlich unmittelbar mit dem nationalen Image ihres Herkunftslandes (Country of OriginEffekt277) als einer dritten Komponente identifiziert.

Allgemein ist festzustellen, dass allen Entscheidungen die sich auf das Image beziehen, eine besondere Bedeutung innerhalb der langfristigen strategischen Planung zukommt. Aus diesem Grund nimmt das Image im Bereich der Kommunikationsstrategie eine wesentliche und sehr sensible Position ein.

6.6. Konkurrenzsituation

Der potentielle Verlust von Marktanteilen zwingt die Unternehmen, sich nicht nur dauerhaft an den Bedürfnissen der Nachfrager zu orientieren, sondern sich gegenüber den Konkurrenten zu positionieren, sich durchzusetzen und effizient zu wirtschaften. Generell nimmt die Profitabilität einer Branche mit steigender Anzahl der Wettbewerber ab, weshalb es äußerst wichtig ist, neue Marktteilnehmer zu identifizieren und die Konkurrenzsituation ständig zu analysieren.

Um relevante Informationen zu erhalten, zu analysieren und in einer für die Strategie der Unternehmen wichtigen Art und Weise zu interpretieren, müssen die Aktionen der Konkurrenten ständig beobachtet werden. Eine Konkurrenzanalyse beruht nach PORTER278 auf der Identifizierung von Ursachen und Stärken von fünf herrschenden Wettbewerbskräften, die den Wettbewerbscharakter der Branche und das ihr zugrundeliegende Gewinnpotential bestimmen. 277

278

Der Country of Origin-Effekt beschreibt den Einfluss, den das Image des Herkunftslandes auf die Wahrnehmung eines Produktes, beziehungsweise einer Dienstleistung haben kann Vgl. Porter, Michael: Competitive Strategy, New York 2004

137

Diese fünf Wettbewerbskräfte sind erstens die bestehende Rivalität in der Branche, zweitens die Verhandlungsstärke der Abnehmer, drittens die Verhandlungsstärke der Lieferanten, viertens die Bedrohung durch Ersatzprodukte und fünftens der Eintritt potentieller Konkurrenten.279 Die stärkste Kraft ist ausschlaggebend für die Strategieformulierung in Bezug auf den Wettbewerb.

Zunächst müssen alle relevanten Wettbewerbsfaktoren und daraus die kritischen Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. Durch einen Profilvergleich lassen sich die Bereiche identifizieren, in denen die Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz besitzen. Dabei sind die wichtigsten Kriterien für die italienischen Unternehmen Faktoren wie bestehende und potentielle internationale Kontakte und der Zugang zu Rohstoffen. Weitere relevante Faktoren sind der Erhalt und der Ausbau der internationalen Marktanteile, die Technologieführerschaft, das Image, eine hohe Finanzkraft, die Mitarbeiterqualifikation, spezifisches kulturelles Wissen und ein effizientes und zielführendes Vertriebs- und Marketing-Konzept. 280

Der zentrale Wettbewerbsvorteil der untersuchten Unternehmen wird durch die besondere Qualität der Produkte erreicht. Mit Blick auf die technologische Qualität, den Bekanntheitsgrad unter der definierten Zielgruppe und die Prestigeträchtigkeit der Instrumente, sehen sich die Unternehmer als Marktführer und weit vor der Konkurrenz.

Die für die italienischen Unternehmen relevanten Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten können zusammenfassend grundsätzlich in drei Kategorien eingeteilt werden.281 279

280

281

Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main, 7. Auflage, 1992, S. 173 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 74 Vgl. Porter, Michael: Competitive Strategy, New York 2004

138

Prozessorientierte Vorteile bringen in erster Linie Kostenvorteile, während kundenorientierte Vorteile ein sehr schnelles Einstellen auf veränderte Kundenwünsche ermöglichen. Technologieorientierte Vorteile ermöglichen das Angebot von technisch fortgeschrittenen und ausgereiften Produkte.

Jede Wettbewerbsstrategie verlangt, ein Unternehmen so zu platzieren, dass die Wettbewerbsvorteile maximiert werden. Daraus folgt, dass ein zentraler Aspekt der Strategieformulierung die erkenntnisorientierte Konkurrentenanalyse ist. 282 Das Verständnis der Strategien und Ziele der Konkurrenten erlaubt letztendlich eine begründete Vorhersage der Aktionen und Reaktionen der Konkurrenten. 283

Zum unternehmerischen Konkurrenzumfeld gehören außerdem die spezifischen Bedingungen der Branchen und Märkte, in denen die Unternehmen operieren und an denen sie sich orientieren müssen.284 PORTER definiert eine Branche als „eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können.“285

Ein wichtiger Faktor, der auf eine Branche einwirkt, ist die Gefahr der Substitution der eigenen Produkte durch Ersatzprodukte. Die relative Preisgestaltung der Ersatzprodukte, die Umstellungskosten sowie die Substitutionsneigung der Abnehmer sind dabei die ausschlaggebenden Determinanten der Substitutionsgefahr. 286

282

283

284 285

286

Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main, 7. Auflage, 1992, S. 78 Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main, 7. Auflage, 1992, S. 79 Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 10 Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main 1992, S. 27 Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt am Main 1989, S. 26

139

Für die italienischen Fisarmonica-Hersteller gibt es nun sowohl direkte Konkurrenten, die hochwertige Fisarmonicas herstellen, als auch Unternehmen die verwandte Tasteninstrumente, wie elektronische Keyboards oder Klaviere, produzieren. Die Unternehmen befinden sich demnach in zweierlei Hinsicht in einer Wettbewerbssituation. In einem direkten Wettbewerb und einem substitutionellen Wettbewerb.

Bei einer großen Zahl von Mitbewerbern können die Wettbewerbsvorteile verschwinden, wenn sie eine ähnliche Ausbildung und eine ähnliche Ausstattung mit Ressourcen besitzen, wie dies in Castelfidardo der Fall ist. Zwischen den italienischen Unternehmen, die untereinander in einer Konkurrenzsituation stehen, sind lediglich geringe Differenzen erkennbar, was die einzelnen Unternehmer zwingt, ständig neue Wettbewerbsvorteile zu entwickeln.

Ziel aller Unternehmen ist es, langfristig weltweit wettbewerbsfähig zu sein und die Eintrittsbarrieren für potentielle Konkurrenten langfristig zu erhöhen. Nischen- oder Premium-Anbieter wie die italienischen Unternehmen sollten sich in Bezug auf Bedrohungen aus dem Massenmarkt frühzeitig positionieren. 287

Der Verzicht auf Marktanteile kann langfristig destabilisierend wirken, indem er Konkurrenten verleitet, sich weitere Anteile zu sichern. Die meisten der italienischen Unternehmen sind in ihrer Branche fest verwurzelt, verfügen aber nicht über die Mittel um nachhaltige und empfindliche Vergeltungsmaßnahmen gegen Herausforderer zu ergreifen und können aufgrund von Größennachteilen nicht mit kapitalstarken Herstellern konkurrieren.

287

Vgl. Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner, Hidden Champions - die Erfolgsstrategien unbekannter Unternehmen, Frankfurt 1996, S. 142

140

Standardisierte Produkte für den Massenmarkt können Premiumprodukte langfristig durch eine verbesserte Qualität angreifen, weshalb sich die Konkurrenzsituation in Zukunft noch intensivieren könnte.

Die Zahl der internationalen Konkurrenten hat sich im Zuge der Globalisierung erhöht. Unternehmen aus sogenannten Schwellenländern treten heute in Industriestaaten als neue Wettbewerber auf. Neben der deutschen Firma Hohner 288 aus Trossingen und der Harmona Akkordeon GmbH aus Klingenthal sehen die Unternehmer weitere ernst zu nehmende Konkurrenten in Europa. Genannt wurden die zwei französischen Unternehmen Cavagnolo in Lyon und Maugein in Tulle. Viele günstige Instrumente kommen heute aus China auch wenn sie einen italienisch klingenden Markennamen tragen. Die chinesischen Instrumente haben nach Aussage einiger Unternehmer bereits an Qualität gewonnen.

288

Ende der 1990er Jahre wurde die Matthias-Hohner AG an asiatische Investoren verkauft, so dass heute ein Teil der Instrumente und insbesondere die Komponenten in China gefertigt werden.

141

7. Internationalisierungsstrategien Im sechsten Kapitel werden die Ziele der Unternehmer und die zu ihrer Erreichung relevanten strategischen Optionen vorgestellt, die sich im Rahmen der Internationalisierung ergeben. Grundlegend müssen sich die Ziele und strategischen Optionen dabei sowohl an den unternehmensinternen Kompetenzen und Ressourcen, wie sie im vorangegangenen Kapitel vorgestellt wurden, als auch an den unternehmensexternen Gegebenheiten orientieren.289

Die Begriffe Globalisierung und Internationalisierung werden in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur häufig mit dem Begriff der Strategie zu Globalisierungs- und Internationalisierungsstrategien verbunden. Dies bringt zwei bedeutende unternehmerische Denkweisen zum Ausdruck. Erstens, dass die Entscheidung im Ausland wirtschaftlich aktiv zu werden strategischer Natur ist, und zweitens, dass diese Entscheidung einen wesentlichen Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie darstellt.290

Auf volkswirtschaftlicher Ebene zeigen verschiedene Indikatoren, in welchem Maße Unternehmen eines Landes international tätig sind. Nach KORNMEIER gelten dabei folgende Indikatoren als relevant. Dazu zählen das Exportvolumen, der Wert der importierten Güter, die Summe des im Ausland zur Gründung von Niederlassungen und Produktionsstätten investierten Kapitals und die aggregierten Lizenzeinnahmen und -ausgaben.291

289

290

291

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 63 Vgl. Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 42 Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 2

142

Die seit Jahrzehnten wachsenden Direktinvestitions- und Handelsströme gelten als zentrale Indikatoren für eine zunehmende Verflechtung der Weltwirtschaft. Vor allem seit Beginn der 1990er Jahre hat das Ausmaß der internationalen Vernetzung zugenommen, so dass auch kleinere Unternehmen, wie die in dieser Untersuchung betrachteten, ihre Produkte und Dienstleistungen heute weltweit vermarkten. 292 Dabei entsteht für die italienischen Unternehmen die sich internationaler Konkurrenz ausgesetzt sehen, der Druck, neue Märkte zu erschließen und die Wertschöpfungsaktivitäten auf internationaler Ebene auszudehnen.

Vor einigen Jahrzehnten war die Expansion über die Landesgrenzen hinaus nur für große Unternehmen realistisch. Die Abwicklung von Geschäften im Ausland war ein kostenintensiver und komplexer Prozess, der für kleinere Unternehmen nur mit einem hohem Ressourceneinsatz und einer hohen Risikobereitschaft möglich war. 293 Durch die Verfügbarkeit moderner Informations- und Kommunikationstechnologien und die zunehmende Verbesserung der weltweiten Infrastrukturen, können und müssen sich auch kleinere Unternehmen in Zukunft verstärkt am Internationalisierungsprozess beteiligen.294

In entwickelten Industrienationen wie Italien, sind internationale Verflechtungen nicht die Ausnahme, sondern die Regel.295 Sowohl hinsichtlich der Beschaffung, als auch der Produktion und dem Absatz bestehen für viele italienische Unternehmen internationale Beziehungen. Die untersuchten Unternehmen sind bereits auf Auslandsmärkten tätig und werden mit internationalen Wettbewerbern und Kunden konfrontiert. 292

293

294

295

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 18 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 2 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 2 Im Jahr 2011 lag Italien auf dem achten Platz unter den Exportländern weltweit. (Vgl. World Trade Organization: International trade statistics 2011)

143

Die bisherige Geschichte zeigt, dass die italienischen Unternehmer oftmals nur zögerlich und ansatzweise mit einer umfassenden und detailliert ausgearbeiteten Strategie auf ausländischen Märkten tätig geworden sind. Sie befinden sich nun an einem Punkt, an dem sie sich grundsätzlich darüber klar werden müssen, dass eine langfristige Ausweitung und Sicherung der Marktstellung von einer internationalen Orientierung und einer international ausgerichteten Strategie abhängig ist. Es ist deshalb notwendig, die Internationalisierung als ein wesentliches Element der allgemeinen Unternehmensplanung zu erkennen und in den gesamten Strategieprozess zu integrieren.296

Die Möglichkeit weltweit Märkte zu bearbeiten, bringt vor allem für die italienischen Technologieführer in der Fisarmonica-Industrie sowohl die Chance als auch die Notwendigkeit langfristig ihre Tätigkeiten auf alle aus ökonomischer Sicht relevanten Zielmärkte auszudehnen. Definitorisch bedeutet der Begriff Internationales Marketing die „Ausweitung der Geschäftstätigkeiten auf mehr als einen Staat, [...] über die Grenzen des eigenen Staates hinaus.“ 297 Unter einer Internationalisierungsstrategie kann demnach das „geplante und zielgerichtete Vorgehen bei der Ausweitung der Wertschöpfungsaktivitäten über die nationalen Grenzen hinaus“ 298 verstanden werden.

Die Marktstellung von Unternehmen muss durch eine Internationalisierung langfristig positiv beeinflusst werden. So sind durch eine Internationalisierung die Beschaffungsaktivitäten, der Export, die Verbesserung der Marktstellung und damit eine Steigerung des Unternehmenswertes möglich.299 296 297

298

299

Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 91 Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 24 Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 24 Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 55

144

Primäre Voraussetzungen für diesen Internationalisierungsprozess sind die Gewinnung eines umfassenden, detaillierten und exakten Überblicks über sämtliche relevanten Marktfaktoren in den betreffenden Ländern. Damit ist ein kontinuierliches weltweites Sammeln von Informationen und ein Lernprozess der Unternehmen verbunden. Eine langfristige Aufgabe ist es, alle vorhandenen Märkte dauerhaft und lückenlos auf deren ökonomische Strukturen und für die Ziele der Unternehmen relevanten Eigenschaften hin zu untersuchen. Die Unterschiede zwischen den Ländermärkten und Käuferschichten können dabei beträchtliche Ausmaße annehmen und erhöhen somit die Anforderungen an die Geschäftsführung und das Marketing der Unternehmen.

Anhand von wirtschaftlichen, politisch-rechtlichen, kulturellen und wettbewerbsorientierten Rahmenbedingungen, die in den verschiedenen Ländermärkten vorherrschen, wird eine Auswahl der zu bearbeitenden Märkte erfolgen. Damit wird dauerhaft die Erschließung und Sicherung strategischer Wettbewerbspotentiale beabsichtigt. 300 Das übergeordnete Ziel ist dabei die Wertsteigerung, gemessen anhand finanzwirtschaftlicher Kennzahlen, für die Unternehmen.301

Da finanzwirtschaftliche Kennzahlen jedoch lediglich Wertveränderungen der Vergangenheit abbilden, empfiehlt sich ein mehrdimensionales Zielsystem mit Berücksichtigung der Kunden und Mitarbeiter, wie es der Balanced Scorecard-Ansatz verdeutlicht, zu verfolgen.302

300

301

302

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 66 Zu einer wertorientierten Unternehmensführung siehe: Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 27 Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 27

145

Abb. 5: Balanced Scorecard für die italienischen Unternehmen in der Fisarmonica-Industrie

Finanzielle Ziele Was bedeutet Erfolg für die Unternehmer? Organisations- und prozessbezogene Ziele

Vision Strategie

Wie müssen die Prozesse gestaltet werden, um die Kunden zufriedenzustellen?

Kundenbezogene Ziele Welche Erwartungen haben Kunden? Mitarbeiter- und innovationsbezogene Ziele Was bedeutet die Erreichung der Ziele für die Mitarbeiter?

Abbildung verändert nach Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 28

Neben anderen Strategien, wie einer forcierten Marktdurchdringung im Inland oder der Diversifikation in neue Geschäftsbereiche, ist die Internationalisierung somit eine Möglichkeit den Wert der Unternehmen zu steigern.

Das Internationalisierungsverhalten der untersuchten italienischen Unternehmen wird nun sehr stark durch die Auslandsorientierung des jeweiligen Unternehmers geprägt. Diese wird durch objektive Faktoren, wie Sprachkenntnisse und Anzahl der Auslandsaufenthalte, und subjektive Faktoren, wie Persönlichkeitsmerkmale und Werthaltungen bestimmt.303

303

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 70

146

Es wurde in der Literatur bereits des öfteren untersucht, welche persönlichen Eigenschaften ein Auslandsengagement fördern oder hemmen. Unter den verhaltenswissenschaftlichen Ansatz fallen persönlichkeitsbedingte fördernde Eigenschaften, wie Risikobereitschaft und eine kulturelle Offenheit der Unternehmer, und hemmende Eigenschaften, wie Rigidität und Ethnozentrismus. 304 Einen bedeutenden Einfluss hat demnach das individuelle Wert- und Zielsystem des Unternehmers. 305

“Those entrepreneurs who are interested in the field of internationalization of business need to possess the ability to think globally and have an understanding of international cultures. By appreciating and understanding different beliefs, values, behaviors and business strategies of a variety of companies within other countries, entrepreneurs will be able to internationalize successfully.“306

Die grundsätzliche strategische Orientierung eines Unternehmens kann nach PERLMUTTER vier Möglichkeiten umfassen.307 Die Unterteilung in ethnozentrische, polyzentrische, regiozentrische und geozentrische Strategien lässt erkennen, wie sich Unternehmen in ihrer Außendarstellung präsentieren und auf internationalen Ländermärkten handeln. Beispielsweise bleibt in einem ethnozentrisch orientierten Unternehmen die Muttergesellschaft das vorrangige, teilweise alleinige Entscheidungszentrum, während in polyzentrisch ausgerichteten Unternehmen sowohl operative als auch strategische Entscheidungskompetenzen auf die Auslandseinheiten verteilt werden.308

304 305

306 307 308

Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 339 ff. Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 70 http://en.wikipedia.org/wiki/Internationalization (zuletzt aufgerufen am 10.09. 2012) Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 339 ff. Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 7

147

Abb. 6: Grundtypen der Internationalisierungsstrategien

Globalisierungsvorteile Global Geozentrisch

Dual Opportunistisch

International Ethnozentrisch

Multinational Polyzentrisch

Lokalisierungsvorteile Abbildung verändert nach Kutschker, Michael: Strategische Kooperationen als Mittel der Internationalisierung, Berlin 1994, S. 226

Die untersuchten italienischen Unternehmen fallen unter Anwendung dieser Klassifizierung in die Kategorie der ethnozentrischen Unternehmen. Die eigene Denk- und Handlungsweise soll auf ausländische Partner übertragen werden. Die Unternehmer möchten die komplette Kontrolle über die Auslandsaktivitäten nicht verlieren und die alleinige Entscheidungsinstanz bleiben.

Eine Internationalisierung sollte jedoch nicht zum Selbstzweck verkommen, sondern wirtschaftliche Ziele verfolgen. Für welche strategischen Optionen sich die untersuchten Unternehmer entscheiden, hängt zwar wesentlich von ihrer Philosophie ab, die herrschenden Marktbedingungen und die Konkurrenzsituation erfordern jedoch eine Orientierung an langfristig wertsteigernden Zielen und geeigneten ökonomischen Mitteln um diese zu erreichen.309

309

Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 6

148

Eine wichtige Differenzierung ist zwischen den persönlichen Motiven der Unternehmer und den ökonomisch sinnvollen Zielen der Unternehmen zu treffen. Diese konzeptionelle Klarheit fordern MÜLLER/KORNMEIER und bemängeln ihr Fehlen in zahlreichen Untersuchungen im Bereich Internationalisierung. 310 Die Motive der Unternehmer können beispielsweise als Sicherung von persönlichem Einfluss und einer persönlichen Profilierung beschrieben werden. Unabhängig von ökonomischen Zielen ist eine gewisse persönliche Komponente der italienischen Unternehmer auch deutlich zu erkennen.

Es gibt vielfältige, aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvolle Ziele für eine Internationalisierungsstrategie. Als grundsätzliches Bewertungskriterium können „ownership advantages“ und „locational factors“ unterschieden werden. Diese „strengen Rentabilitätskriterien“311 ermöglichen eine rationale Bewertung von Auslandsengagements und den sich daraus ergebenden Vorteilen.

MEFFERT beschreibt in Anlehnung an DUNNING insgesamt vier unternehmerische Ziele im Rahmen des Internationalisierungsprozesses.

310 311

Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 368 ff. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 130

149

Beschaffungsorientierte Ziele umfassen den Zugang zu externen Ressourcen, absatzorientierte Ziele orientieren sich am Zugang zu neuen Märkten und Kundengruppen, effizienzorientierte Ziele konzentrieren sich auf die Realisierung von Skaleneffekten und strategische Ziele auf den Zugang zu neuem Wissen. 312 Die von den Unternehmern genannten Internationalisierungsziele sind in Tabelle 3 aufgelistet.

Tab. 5: Ziele der Internationalisierung der italienischen Unternehmen in der Fisarmonica-Industrie

Markt- und absatzorientierte Ziele der Unternehmer •

Erhöhung der Marktpräsenz auf wichtigen Ländermärkten

•

Möglichkeit zum Ausgleich von Nachfrageschwankungen auf verschiedenen Ländermärkten

•

Langfristige Sicherung und Ausbau des Weltmarktanteils

•

Nutzung von Phasenverschiebungen im Produktlebenszyklus

•

Stabilisierung des Umsatzes des Gesamtunternehmens durch Bearbeitung verschiedener Märkte mit unterschiedlichen Konjunkturzyklen

•

Überwindung von Sättigungserscheinungen auf dem heimischen Markt

•

Ausweichen auf Auslandsmärkte mit geringem Wettbewerbsdruck

•

Umgehen tarifärer und nicht-tarifärer Handelshemmnisse

Kosten- und ertragsorientierte Ziele

312

•

Risikosteuerung

•

Auslastung vorhandener oder zu schaffender Kapazitäten

•

Kompensation von Wechselkursschwankungen

•

Ausgleich von Standortnachteilen

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 64

150

•

Nutzung von Kostenvorteilen durch Produktion im Ausland (beispielsweise niedrige Lohn- und Transportkosten)

•

Verteilung der Forschungs- und Entwicklungsausgaben auf mehr Stückzahlen

•

Kostensenkung durch „economies-of-scale“-Effekte

•

Verhinderung von Wissensabfluss

•

Nutzung staatlicher Förderprogramme

Beschaffungsorientierte Ziele •

Erschließung neuer Beschaffungsquellen

•

Verbesserung der Chancen für alternative, später zu realisierende Markteintrittsformen (Gewinnung geeigneter Partner für eine Zusammenarbeit)

•

Erwerb und Nutzung von Informationen und Wissen

•

Sicherung der Rohstoffversorgung

Übersicht in Anlehnung an Müller S., Kornmeier M.: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 86

Die von den interviewten Unternehmern am häufigsten genannten Ziele sind zusammenfassend die Sicherung und Ausweitung des Absatzes durch eine größere Marktnähe und eine direkte Kundenbetreuung und die Verlängerung des Produktlebenszyklus durch die Bearbeitung von neuen Märkten. Die Senkung der Lohnkosten durch die Auslagerung der Produktion und die Realisierung von „economies-of-scale“-Effekten wird als ein wesentliches Ziel im Bereich der Massenproduktion angesehen.

151

Absatzorientierte Ziele und damit eine Erhöhung des Umsatzes stehen demnach im Zentrum der Überlegungen der italienischen Unternehmer. Die geographische Diversifikation und die damit verbundene regionale Risikostreuung wird in diesem Zusammenhang als einer der weiteren entscheidenden Vorteile angesehen. Beschaffungsorientierte Ziele und eine damit verbundene Ausweitung der Einkaufstätigkeiten oder eine anzustrebende Verringerung der Kosten wurden als nachrangig betrachtet.

Die Verteilung von Forschungs- und Entwicklungskosten auf höhere Stückzahlen ist ein weiterer Grund für eine Ausdehnung des Absatzes und die Internationalisierung über die Grenzen des Heimatmarktes hinaus. Langfristig wird versucht, die Abwehr von Übernahmeversuchen konkurrierender Unternehmen, vor allem aus Asien, zu garantieren oder diesen im besten Fall zuvorzukommen und potentielle Übernahmekandidaten zu identifizieren.

Für die Unternehmen, die sich mit dem Gedanken auseinandersetzen, Vertriebsoder Fertigungsstellen im Ausland zu errichten, bilden vor allem die Nähe zum Kunden und das Erkennen von spezifischen Kundenwünschen wichtige Beweggründe für Auslandsinvestitionen. Dabei sind Standortfaktoren, wie eine geringere Regulierung seitens des Staates sowie niedrigere Steuern und Abgaben wichtige Entscheidungskriterien.

Allgemein betrachtet lässt sich die Entscheidung international tätig zu werden nicht auf ein einziges, sondern auf eine Vielzahl von Zielen zurückführen. Vor allem die Kombination der Ziele und deren Wechselwirkungen spielen bei der Entwicklung und Umsetzung von Internationalisierungsstrategien eine entscheidende Rolle. 313

313

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 32

152

Die Gründe, die Unternehmen zu einem Auslandsengagement bewegen, dürfen dabei nicht als feste Konstanten gesehen werden, sondern sie können sich im Zeitablauf verändern. So können Subventionen wegfallen, Lohnkosten steigen oder Konkurrenten technisches Wissen erwerben und ähnliche Produkte herstellen.

7.1. Internationale Umweltanalyse

Eine internationale Strategie kann erst nach einer systematischen Erfassung der externen Umwelt und aller für das Unternehmen relevanten Parameter erstellt werden. Als Folge der höheren Komplexität bei internationaler Geschäftstätigkeit, nimmt die Anzahl der Parameter zu und gleichzeitig die Prognosequalität über Art und Ausmaß aller relevanten Größen ab.314

Ausgangspunkt für die Internationalisierung der italienischen Unternehmen bleiben die Ländermärkte, die entscheidenden Faktoren auf ihnen, insbesondere die Nachfrager und deren Bedürfnisse. Im Grunde geht es für die Unternehmer um die Frage, inwiefern abgrenzbare Strukturen auf Märkten als heterogen oder hom*ogen bezeichnet werden können und ob daraus eine standardisierte oder differenzierte Strategie abgeleitet werden kann.315

Die internationale Umwelt ist jedoch selten so stabil und einfach strukturiert, als dass die Unternehmer ihre Entscheidungen auf Basis eindeutiger Rahmenbedingungen fällen könnten.

314 315

Vgl. Bliss, C.: Management von Komplexität, Wiesbaden 2000, S. 249 f. Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 23

153

Grundsätzlich sind bei einer internationalen Analyse statische und dynamische Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Zu den in der Fisarmonica-Industrie zu berücksichtigen statischen Faktoren zählen das Wirtschaftssystem, also beispielsweise die Vorschriften und Bedingungen bei Auslandsinvestitionen oder die Aspekte der internationalen Besteuerung und der rechtliche Ordnungsrahmen. Zu den dynamischen Faktoren zählen wettbewerbsstrategische Informationen über die Konkurrenzunternehmen und Informationen über die potentiellen Zielgruppen. Es existieren beispielsweise länderübergreifende Konsummuster und Lebensstile bestimmter Bevölkerungsgruppen, jedoch kann man nicht von einer grundsätzlichen Angleichung des Nachfrageverhaltens sprechen.316 Alle Faktoren sind wichtige Entscheidungsparameter des Strategischen Internationalen Marketing317 und determinieren im Wesentlichen die internationalen Positionierungsmöglichkeiten der italienischen Unternehmen.

Da die italienischen Unternehmen vor allem Instrumente für professionelle Musiker herstellen, empfiehlt sich zunächst eine Sammlung von Informationen über Ländermärkte, in denen eine musikalische Hochschulausbildung im Fach „Fisarmonica“ existiert. Als Anhaltspunkt und Vergleichsmaßstab kann hierbei die in Kapitel 5 erhobene Auswertung dienen. Professoren und Studenten sind eine wertvolle primäre Informationsquelle für zukünftige Innovationsideen.

So stellt der Ansatz, in Zusammenarbeit mit professionellen Musikern und Mitgliedern der Konservatorien Instrumente zu entwickeln, eine sinnvolle strategische Komponente dar, die seitens der Unternehmen auch seit langem forciert wird.

316 317

Vgl. Redding, Gordon S.: International cultural differences, Dartmouth 1995 Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 116

154

Zur Deckung des Informationsbedarfs stehen den Unternehmen prinzipiell zwei Informationsquellen zur Verfügung. Erstens die internen, weitgehend primären Quellen und zweitens die externen, vorwiegend sekundären Quellen. 318

Die für die Internationalisierung benötigten primären Informationen werden einerseits durch die langjährigen Erfahrungen der Unternehmer und Mitarbeiter gewonnen, als auch durch die weltweite Zusammenarbeit mit professionellen Musikern, die ihre eigenen Vorschläge zur Verbesserung und Gestaltung der Instrumente einfließen lassen.

Zu einem regelmäßigen Treffen und zu einem Austausch kommt es hierbei bei den Festivals und Messeveranstaltungen, die innerhalb der Branche regelmäßig veranstaltet werden.319

Vor allem die Beteiligung an in- und ausländischen Messen ist eine gute Möglichkeit einen aktuellen Marktüberblick zu gewinnen, die Wettbewerbssituation zu analysieren, den Bekanntheitsgrad des eigenen Unternehmens zu erhöhen und die Akzeptanz von neuen Produkten zu testen. Messen sind in dieser Hinsicht für die italienischen Unternehmen sowohl ein Informations- als auch ein Exportinstrument. Ihre primäre Informationsfunktion haben Messen zwar für das laufende Geschäft und damit für die kurzfristigen operativen Entscheidungen, sie dienen aber zusätzlich auch als Instrumente der Informationsbeschaffung für langfristige strategische Entscheidungen im Internationalen Marketing.320

318

319

320

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 67 In Castelfidardo findet jedes Jahr das Festival Internazionale della Fisarmonica statt und gilt in der Branche als eines der wichtigsten Treffen. Vgl.: http://www.festivalinternazionaleFisarmonicacastelfidardo.com/?lang=en (zuletzt aufgerufen am 20.03.2013) Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 111

155

Da die Erhebung von Primärinformationen für ausländische Märkte zeit- und kostenintensiv ist, sind die Unternehmen des Weiteren auf sekundäres Informationsmaterial angewiesen. Dabei ist auf die Qualität, die Vergleichbarkeit und Prognosefähigkeit der Sekundärdaten zu achten.321

Die Berichte und die Statistiken von internationalen Organisationen wie den Vereinten Nationen, dem Internationalen Währungsfonds oder der Weltbank und die Unterlagen von GATT, OECD und EU stellen wichtige Informationsquellen dar, weil sie ein vereinheitlichtes statistisches System entwickelt haben und insofern vergleichbare Daten zur Verfügung stellen.322 In Italien liefert das Statistische Amt für Außenwirtschaft, die „camera di commercio bilaterali“, wichtige Sekundärinformationen.323

Bei der Nutzung der Sekundärdaten müssen jedoch strategische Nachteile in Kauf genommen werden, da diese Informationen auch den Konkurrenten zur Verfügung stehen. Sie stellen deshalb noch keinen Wettbewerbsvorteil dar, wie es primäre Informationsquellen sein können. Aus diesem Grund sind die Unternehmen gezwungen, in den anvisierten Zielländern dauerhaft Primärinformationen zu erheben.

Eine breit angelegte Marktforschung und eine damit verbundene professionelle Suche nach neuen Chancen existiert bei den untersuchten Unternehmen bisher nur sehr vereinzelt. Konkrete Informationen zu potentiell neuen Ländermärkten sind nur ansatzweise vorhanden.

321

322 323

Das Selbstdarstellungsproblem von Nationen führt oftmals zu wenig gewissenhaften Datenerhebungen, die Vergleichbarkeit kann u.U. wegen der Verwendung von unterschiedlichen Erhebungsmethoden, Begriffen und Definition nicht gewährleistet sein. (Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 87) Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 108 Dazu gehören Informationen über die allgemeine Wirtschaftsentwicklung, Zoll-, Rechts- und Verfahrensfragen, Ausschreibungen, Messen und Ausstellungen.

156

Um langfristig sinnvolle strategische Entscheidungen treffen zu können, ist die Konzeption und Umsetzung einer spezifischen Informationskultur relevant. Im Rahmen dieser Informationskultur kommt es darauf an, dass die italienischen Unternehmen ein System entwickeln und diejenigen Informationen beschaffen und aufbereiten, die von Bedeutung für langfristige und strategische Entscheidungen sind. 324

Von den Unternehmern erfordert dies den Aufbau und die Nutzung eines Informationssystems, das gleichzeitig auf marktbezogene und auf wettbewerbspolitische Entwicklungen ausgerichtet ist.325 Für das Internationale Marketing benötigen sie deshalb neben den traditionellen Länder- und Brancheninformationen und in Ergänzung zu den wettbewerbspolitischen Informationen ein Technologie-Informationssystem, das sich mit Hilfe von internationalen Technologie-Datenbanken aufstellen lässt. 326

7.2. Länderanalysen

Die Differenzierung nach zu unterscheidenden Zielländern und Zielgruppen ist eine wesentliche Voraussetzung im Analyse- und Planungsprozess jeder Internationalisierungsstrategie. Die Erhaltung der Kontrolle über die Produktion und die Distribution ist dabei für die Unternehmer ein wichtiges Element.

324 325 326

Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 105 Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 118 Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 119

157

Die Bildung strategischer internationaler Geschäftsfelder und in diesem Zusammenhang die Abgrenzung der relevanten Märkte stellen den Ausgangspunkt der strategischen Planung in der Fisarmonica-Industrie dar.327

Nach PORTER ist ein Unternehmen in der Lage, durch eine geeignete Positionierung in aussichtsreichen Märkten Wettbewerbsvorteile zu erzielen und dadurch nachhaltig seinen Unternehmenserfolg zu sichern. 328 Faktoren, die in Italien aufgrund der dort herrschenden Marktbedingungen in Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden, haben nicht in allen potentiell interessanten Märkten dieselbe Relevanz. Interessante Märkte sind dabei beispielsweise von einer geringen Wettbewerbsintensität oder einer hohen Zahlungsbereitschaft der Nachfrager geprägt. Auch innerhalb der Fisarmonica-Branche können unterschiedliche Wettbewerbssituationen auf verschiedenen Märkten herrschen.329

Je mehr sich Ländermärkte voneinander unterscheiden, desto weniger explizites und implizites Wissen besitzen die Unternehmen über die Gegebenheiten in diesen Auslandsmärkten. Je geringer dieses Wissen, desto größer wird die empfundene Unsicherheit.330

Für den Ausbau der Geschäftstätigkeit in neuen Ländern muss nun das ermittelte interne Ressourcen- und Kompetenzenprofil der Unternehmen den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Landes gegenübergestellt werden. 331

327

328 329 330 331

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 105 Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 2000, S. 61 ff. Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 12 Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 43 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 70

158

Mit den bereits vorhandenen Produkten können zunächst diejenigen Ländermärkte bearbeitet werden, deren Nachfragestrukturen und Wettbewerbsbedingungen mit denen in Italien vergleichbar sind und in denen noch ungenutztes Potential ermittelt wurde.332

Neben der Berücksichtigung der jeweiligen Besonderheiten in der FisarmonicaIndustrie und den zu unterscheidenden Märkten und Kundengruppen sowie den daraus resultierenden Anforderungen an die strategischen Entscheidungen ist grundsätzlich wiederum der Aufbau und Erhalt von Flexibilität von großer Bedeutung. 333 Strategien sind dabei nur ansatzweise explizit und leicht zu ändern. Wenn es einen emergenten Anteil an jeder Strategie gibt, ist nach MINTZBERG strategisches Lernen möglich, da ansonsten lediglich ein Plan umgesetzt würde und eventuell notwendige Änderungen im Hinblick auf die Zielerreichung nicht möglich wären. 334 Dieser Flexibilitätsbedarf ist nicht nur von den gegebenen Marktverhältnissen abhängig, sondern wird von den prognostizierten und sich kurzfristig ändernden Marktentwicklungen geprägt.335

Bei einer ersten Auswahl werden nun alle für die internationale Marktbearbeitung in Frage kommenden Ländermärkte anhand sämtlicher als relevant eingestufter Beurteilungskriterien bewertet. Die Untersuchung der ökonomischen Merkmale muss dabei die Frage nach der Größe, ausgedrückt in Marktvolumen und –potential, und den Eigenschaften eines Marktes beantworten.336

332

333

334 335 336

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 99 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 40 Vgl. Mintzberg, H.: The Strategy Process, New Jersey 2003 Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 124 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 49

159

MEFFERT unterscheidet zwischen zwei strategischen Optionen im Internationalen Marketing. Entweder erfolgt eine internationale Marktsegmentierung mit einzelnen Schritten der Länderauswahl, oder mit der Bildung länderübergreifender Segmente um die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Ländern herauszuarbeiten. Die zweite Alternative orientiert sich damit an der ökonomischen Konvergenzthese von LEVITT337 und die dabei favorisierte Bildung von länderübergreifenden Zielgruppen.338

Im von SCHNEIDER/MÜLLER erstellten Ansatz wird ein systematischer Vergleich aller existierenden Länder vorgenommen und anhand eines mehrstufigen Auswahlprozesses selektiert. Dabei werden sämtliche Länder anhand von politischen und ökonomischen Kriterien bewertet und aufgrund der unternehmerischen Zielsetzungen ausgewählt oder verworfen.

Die politischen und ökonomischen Faktoren werden dabei mit Hilfe von Indikatoren bewertet. Es handelt sich dabei um Deskriptoren, die dazu dienen, bestehende Verhältnisse exakt zu definieren und zukünftige Entwicklungen mit einem bestimmten Maß an Wahrscheinlichkeit vorherzusagen.339 Als unterstützende Verfahren eignen sich für die italienischen Unternehmen besonders analytische Methoden, die Kriterien zur Marktauswahl entsprechend der durch die Unternehmer subjektiv empfundenen Relevanz gewichten und anschließend hierarchisieren. 340

337

338

339 340

Der deutsche Wissenschaftler Theodore Levitt prägte den Begriff der Globalisierung und vertrat die Ansicht, dass es in diesem Zusammenhang zu einer hom*ogenisierung des Nachfrageverhaltens kommt und als Folge dessen zu einer weitgehenden Standardisierung von Konsumgütern des Marketing auf internationaler Ebene. (Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S 25) Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 169 Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 97 Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 429 ff.

160

Die italienischen Unternehmen werden einen ausländischen Markt dann genauer untersuchen, wenn sowohl die Marktpotentiale und die Kundenbedürfnisse abschätzbar und wenn die rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen bekannt sind.

Für den unternehmerischen Erfolg auf ausländischen Märkten kommt demzufolge der sorgfältigen Vorbereitung, also der Marktforschung und der Marktanalyse eine hohe Bedeutung zu. Die Chancen, dass ein Auslandsengagement umso erfolgreicher verläuft erhöhen sich, je besser und intensiver die relevanten Kenntnisse über die betreffenden Zielmärkte sind.

Zahlreiche Institute analysieren zusätzlich die wirtschaftliche, soziale und politische Entwicklung verschiedener Ländermärkte weltweit und veröffentlichen ein „country risk rating“, das als Hilfe für Unternehmen bei der Entscheidungsfindung dienen soll. Der „Business Environment Risk Index“, misst beispielsweise das allgemeine Geschäftsklima in verschiedenen Ländern.341

341

Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 383

161

Prognosetechniken zur Länderauswahl:

Während Informationen über die ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen relativ stabile Orientierungspunkte darstellen, erweisen sich die Kundengruppen und die Konkurrenten in der Fisarmonica-Industrie als dynamische Faktoren, die sich kurzfristig ändern können und demnach eine besondere Aufmerksamkeit verdienen. Ohne genauestens über die stabilen und dynamischen Faktoren informiert zu sein, lassen sich keine Entscheidungen hinsichtlich einer rationalen Auswahl von Märkten treffen und es ist nicht möglich eine effiziente Strategie zu formulieren.

Zur Absicherung ihrer internationalen Marketingentscheidungen müssen die Unternehmen dabei in systematischer Weise die Prognosetechniken nutzen, die in verschiedenen Wissenschaftsbereichen entwickelt worden sind. 342

Die Wirtschaftlichkeitsanalyse zur Auswahl von Ländermärkten und verschiedener Gestaltungsformen für Auslandsaktivitäten hängt sowohl von qualitativen als auch von quantitativen Faktoren ab. Die quantitativen Faktoren lassen sich dabei mit Hilfe verschiedener Verfahren des Kapitalwertes analysieren, die qualitativen anhand einer Pattern-Analyse.343 Scoring-Modelle und Nutzwertanalysen zählen zu weiteren Methoden. Anhand eines Operations Risk Index kann eine Auflistung und Gewichtung sämtlicher als relevant eingestufter Kriterien vorgenommen werden. 344

342

343 344

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 278 Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 189 Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 202 ff.

162

Als genereller Frühindikator zur Beurteilung von Länderrisiken hat das Volumen der internationalen Verschuldung an Bedeutung gewonnen. 345 Vom Ausmaß der erreichten internationalen Verschuldung eines Landes hängen sowohl die Importfähigkeit wie auch die Zahlungsfähigkeit ab.346 Das Pro-Kopf-Einkommen der einzelnen Länder ist ein wichtiger Indikator für die Nachfragepotentiale. Allerdings sagt das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen noch nichts über die jeweilige Einkommensverteilung aus.347

Anhand der dynamischen Investitionsrechnung können die italienischen Unternehmen Wertsteigerungspotentiale prognostizieren. Die Länder in denen die höchste Rendite erwartet wird, sollten bevorzugt bedient werden. Die entscheidenden Determinanten sind dabei ein hoher Zahlungsrückfluss und niedrige Kapitalkosten. 348 Bei der Aufnahme einer Internationalisierungstätigkeit kommt des Weiteren der Investitionsrentabilität, dem Return on Investment, eine beherrschende Rolle zu. 349 BreakEven-Analysen unterstützen vor allem die Einhaltung der zeitlichen Planungsvorgaben.

Als mit Abstand wichtigste Indikatoren für die italienischen Unternehmen müssen die Anzahl der Konservatorien und damit der Markt für hochwertige Instrumente und die Anzahl der Musikschulen und damit der existierende Markt für Anfängerinstrumente angesehen werden.

345

346 347 348 349

So bieten Magazine wie Institutional Investor eine Bonitätsliste der wichtigsten Volkswirtschaften, basierend auf Einschätzungen von internationalen Banken. Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 364 f. Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 138 Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 139 Vgl. Schwarz, Sybille in: Vom Wert der Wertorientierung, in FAZ, 25. Juli 2001, S. 12 Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 150

163

Zusammengefasst sind die zentralen Indikatoren für eine Länderauswahl: 350

Tab. 6: Zentrale Indikatoren für eine Länderauswahl durch die italienischen Unternehmen

Volkswirtschaftliche Indikatoren: – Bevölkerungszahl und -wachstum – Bruttosozialprodukt – Wachstum des Bruttosozialprodukts in den vorangegangenen Jahren – Prognose des Wachstums in den folgenden Jahren – Pro-Kopf-Einkommen und Einkommensverteilung – Höhe der Konsumausgaben – Entwicklung der Preise in der betreffenden Branche – Beschäftigung und Arbeitslosenquote – Außenhandelsbilanz – Leistungsbilanzen – Währungsreserven und internationale Verschuldung – Infrastruktur der Ländermärkte – Bildungsstand und Anzahl an Konservatorien

Technologische Indikatoren: – der technische Entwicklungsstand als Kriterium für die zu wählende Kommunikationsstrategie

350

Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 98 ff.

164

Betriebswirtschaftliche Indikatoren: – Arbeits- und Lohnkosten – Produktionskostenvorteile – Arbeitszeiten und Arbeitsrecht – Maschinenlaufzeiten – Preisniveau der Roh- und Werkstoffe – Produktions- und Beschaffungsvorteile – Wachstum der Märkte und der Branche – Bisherige Markterschließung – Verteilung der Marktanteile – Umsatzattraktivität – Transfermöglichkeit von Kapital

Politische Indikatoren: – Regierungsform – Historische Entwicklung – Parteienspektrum und Grundsatzprogramme der Parteien – Wähleranalyse – Rolle und Einfluss des Militärs – Einstellung gegenüber ausländischen Unternehmen – Einfluss des Staates auf die Wirtschaft – Sicherheit von Investitionen – Religiöse und ethnische Differenzierungen – Innenpolitische Stabilität – Außenpolitische Beziehungen und Konfliktpotential

In Anlehnung an Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 98 ff.

165

Ideale Marktselektionsstrategien gibt es jedoch nicht. Jedes Unternehmen muss die Auswahl von Ländermärkten aufgrund individueller Überlegungen treffen und dabei nicht nur die Umweltfaktoren, sondern in entscheidendem Maße die eigenen Ressourcen und Kompetenzen berücksichtigen.351

Als ein wichtiges Bewertungsinstrument müssen dabei die Transaktionskosten, also in welchem Maß die Kosten der Erschließung der jeweiligen Märkte den erwarteten Kapitalrückfluss entgegen stehen, herangezogen werden. Überwiegen im Zuge der Internationalisierungsstrategie die anfallenden Kosten für Transaktionen oder die Anpassung der Produkte an die Ländermärkte, so muss der betreffende Markt von der Bearbeitung ausgeschlossen werden.352

Während sich bei der Definition der Zielgruppe eine eindeutige Konzentration auf kaufkräftige Kunden und professionelle Musiker ergibt, ist die Definition der Zielmärkte durch die befragten Unternehmer grundsätzlich global.

Die Untersuchungen lassen erkennen, dass die Unternehmen ihr Auslandsengagement überwiegend auf die räumlich nahe liegenden und kulturell vergleichbaren Märkte der angrenzenden EU-Nachbarländer konzentrieren.

Die Auslandsaktivitäten auf den bevorzugten Zielmärkten beschränken sich dabei weitgehend auf direkte Vertriebstätigkeiten. Zu den bevorzugten Zielmärkten gehören Frankreich, Deutschland und Österreich. Diese Länder werden innerhalb der Branche als „Leader Countries“ (technologische und wirtschaftliche Führung) bezeichnet.

351 352

Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 19 Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 367

166

Vor allem die Präsenz in diesen Ländern und die Auseinandersetzung mit anspruchsvollen Nachfragern wie den professionellen Musikern tragen langfristig zu einer Verbesserung der Produktqualität bei.353

Die Unternehmer halten in Zukunft verstärkte Aktivitäten in der EU, Nord- und Südamerika, den osteuropäischen Ländern und zusätzlich in Asien für notwendig um dauerhaft konkurrenzfähig zu bleiben. Hierbei dient wiederum das Kriterium, Anzahl und Dichte der Konservatorien, als zentraler Orientierungsmaßstab, um eine konkrete Auswahl zu treffen.

Als größten Wachstumsmarkt der Zukunft sehen die Unternehmer Asien und im Besonderen den chinesischen Markt, der aufgrund der Größe und des wachsenden Wohlstandniveaus immer attraktiver wird. Ein Markteintritt wird jedoch aus Sicht der Unternehmer aufgrund der unsicheren rechtlichen Lage und den fehlenden Eigentumsrechten als problematisch angesehen. Der chinesische Markt wird nach Einschätzung der Unternehmer nicht nur der größte Markt für den Absatz von Fisarmonicas werden, sondern auch das Land mit dem größten Produktionsausstoß. Im Bereich der qualitativ geringwertigen Instrumente für den Massenmarkt sehen die Unternehmer ein langfristiges Engagement in China als unerlässlich. Allerdings konnte keiner der befragten Unternehmer eine detaillierte Strategie für diese Märkte vorweisen.

353

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 151

167

7.3. Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen

Für die Auswahl einer bestimmten Gestaltungsform des Markteintritts müssen sowohl quantitative als auch qualitative Analysen durchgeführt werden. Als Grundlage dienen dabei die Länderanalysen, wie sie im Kapitel 6.3. beschrieben wurden. Die Ressourcen und Kompetenzen der italienischen Unternehmen und die Rahmenbedingungen der ausgewählten Auslandsmärkte wirken dabei grundsätzlich auf den internen Entscheidungsprozess ein. Nach einer Analyse und Auswertung aller relevanten Faktoren, erfolgt die Auswahl einer bestimmten Markteintrittsstrategie.

Die Form des Auslandsengagements kann anhand der folgenden Systematisierungskriterien abgegrenzt werden.354 Erstens muss der benötigte Kapitaleinsatz im Ausland berücksichtigt werden, zweitens muss festgestellt werden inwieweit die Aktivitäten im Ausland kontrolliert werden können und drittens muss festgestellt werden in welchem Ausmaß eine Abhängigkeit von Kooperationspartnern besteht.

Die einzelnen Phasen des Markteintritts die für die italienischen Unternehmen in Frage kommen, in zunehmender Abhängigkeit von Kapital- und Managementleistungen, sind:355 –

Export

–

Lizenzvergabe

–

Franchising

–

Joint Venture/Kooperation

–

Direktinvestition

354

355

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 124 Vgl. Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München 2003, S. 62

168

In welcher konkreten Form eine Internationalisierung erfolgt, wird in der FisarmonicaBranche vor allem von der Strategie des jeweiligen Unternehmens bestimmt. So sind die Markteintrittsformen Export und Franchising absatzorientierte Formen der Internationalisierung. Der Abschluss von Produktionsverträgen im Rahmen eines Joint Venture im Ausland wird dagegen im Rahmen einer beschaffungsorientierten Strategie angewendet. Die Lizenzvergabe und die Formen der Auslandsniederlassungen können sowohl absatzorientierten als auch beschaffungsorientierten Zwecken dienen.356

Es stellt sich für die italienischen Unternehmen nun die Frage unter welchen Bedin gungen, die sich aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sowohl an kosten- als auch an erfolgsorientierten Maßstäben orientieren müssen, welche Markteintrittsform die effizienteste Lösung darstellt.

Export:

Die Formen des indirekten und direkten Exports bilden den Ausgangspunkt jeder Internationalisierung und bieten die Möglichkeit grundlegendes Wissen über die ausländischen Märkte zu sammeln. Da die Kontakte zum Auslandsmarkt hierbei relativ gering sind müssen die Länder- und Branchenkenntnisse von verschiedenen spezialisierten Institutionen, vor allem von Export- und Importunternehmen, hinzugezogen werden.357 Für den Export ins Ausland sind für die italienischen Unternehmen demnach vertrauenswürdige Partner notwendig. Diese sollten die spezifischen Branchenbedingungen sowie die potenziellen Zielgruppen kennen.

356 357

Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 21 f. Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 126

169

Teilweise wird diese Funktion bereits von Handelshäusern wahrgenommen, die lokale Dependenzen in den jeweiligen Auslandsmärkten haben. Der Kapitaleinsatz für die Unternehmen ist dabei gering und das Risiko somit kalkulierbar. Soll die Marktbearbeitung in einem folgenden Schritt im Rahmen des Exports intensiviert werden, so kann eine eigene Vertriebsorganisation für den Auslandsabsatz etabliert werden. 358

Die italienischen Unternehmer bevorzugen diese Art des Markteintritts um Informationen zu sammeln und erste Kontakte aufzunehmen. In der bisherigen Geschichte der untersuchten Unternehmen war der Export und die Zusammenarbeit mit ausländischen Importeuren die dominante Internationalisierungsstrategie. Allerdings kamen dabei auch alle negativen Folgen zum Tragen. Die Musikinstrumente konnten als Spekulationsobjekte verwendet, oder durch ausländische Produzenten kopiert und selbst angefertigt werden. Letztendlich ist die Gefahr des Kontrollverlustes sehr groß und Sanktionsmöglichkeiten auf ausländische Importeure sind kaum durchsetzbar.

Lizenzvergabe:

Durch Lizenzvereinbarungen werden einem ausländischen Unternehmen gegen Zahlung einer einmaligen oder laufenden Lizenzgebühr die Rechte an der Nutzung von Technologie- und Management-Wissen übertragen. Diese Form des Auslandsengagements ist für die italienischen Unternehmen insofern bedeutsam, als sie die Verlagerung der Leistungserstellung vom Inland zum Ausland beinhaltet. 359

358

359

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 126 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 107

170

Damit entfallen viele Schwierigkeiten im Zusammenhang mit dem Transport und der Grenzüberschreitung der Waren. Beispielsweise können mit der Lizenzvergabe staatliche Reglementierungen, wie Import- oder Exportrestriktionen, sowie administrative und finanzielle Hemmnisse, wie Kontingente oder Zölle, umgangen werden. 360

Der ausländische Unternehmer übernimmt somit Produktionsvorgänge, welche die italienischen Unternehmen nicht übernehmen können oder möchten. Ein großer Vorteil ist, dass kein eigenes Kapital zum Aufbau von Produktionskapazitäten im Ausland benötigt wird. Dies ist für kleine Unternehmen, die über ein intensives Marktwissen verfügen und hohe Investitionskosten vermeiden wollen, oftmals ausschlaggebend bei der Wahl der Markteintrittsstrategie.

Der Lizenzvergabe wurde jedoch von den Unternehmern eine geringe Bedeutung eingeräumt und lediglich dann in Betracht gezogen, wenn andere Marktzugangsmöglichkeiten nicht umsetzbar seien. Dabei erweisen sich wiederum fehlende Kontrollund Sanktionsmöglichkeiten als kritische Faktoren. Durch den Einblick in die Produktionstechniken und in die strategische Ausrichtung können Kooperationspartner langfristig zu Konkurrenten werden.

Des Öfteren gab es zusätzlich Bedenken sowohl bezüglich auftretender Qualitätsmängel bei Auftragsproduktionen als auch hinsichtlich von Mängeln im Bereich der Kundenbetreuung, die den Ruf der italienischen Unternehmen bedrohen können. Insgesamt wurde die Lizenzvergabe lediglich im Bereich der Massenproduktion für Anfänger- und Laienmusiker in Betracht gezogen.

360

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 126 f.

171

Joint Venture/Kooperation:

Unter dem Begriff des „Joint Venture“ sind alle Formen eines kooperativen Arrangements zwischen zwei oder mehreren Unternehmen zu verstehen, die dabei eine neue, von den ursprünglichen Unternehmenseinheiten organisatorisch gelöste Einheit bilden.361

Kooperative Formen bieten sich aus Sicht der italienischen Unternehmen vor allem an, wenn die Partner ihre jeweiligen Wettbewerbsnachteile kompensieren können. 362 Der geringe Kapitaleinsatz, die Möglichkeit zur Überwindung von Handelshemmnissen, die oftmals höhere Akzeptanz beim lokalen Kunden und der politischen Institutionen und die Nutzung von Marktkenntnissen des Partners sind Kriterien, die grundlegend für eine Kooperation sprechen.363 Wiederum kann jedoch keine vollständige Kontrolle über das ins Ausland transferierte Wissen gewährleistet werden, was dazu führen kann, dass sich Partner zu Konkurrenten entwickeln. 364

In einigen Fällen sprechen sich die Unternehmer für kooperative Marktbearbeitungsformen aus. Vor allem im asiatischen Raum wird das Kulturverständnis als derart fremd angesehen, dass eine Bearbeitung der Märkte ohne einen Partner nicht in Betracht gezogen werden kann. Somit bietet eine derartige Zusammenarbeit die Möglichkeit, neue Ländermärkte zu erschließen und die dortigen bereits existierenden Vertriebskanäle zu nutzen.

361

362 363 364

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 128 Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 376 Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 376 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 110

172

Dieser Rückgriff auf das spezielle Wissen der Partner reduziert insgesamt das Internationalisierungsrisiko und die Reaktionsgeschwindigkeit auf die Änderung von Rahmenbedingungen wird erhöht. Letztendlich bietet diese Markteintrittsstrategie ebenfalls die Möglichkeit, sich schnell und ohne die Entstehung hoher Kosten aus einem Ländermarkt zurückzuziehen und sich strategisch neu auszurichten. Für einen Einstieg in die Produktion von Anfängerinstrumenten würde sich vor allem eine Kooperation mit asiatischen Partnern für die italienischen Unternehmen anbieten.

Im Gegensatz zu einer Kooperation mit einem ausländischen Partner, ist die Kooperation unter den italienischen Unternehmen für eine breit aufgestellte Internationalisierung unumgänglich. Für die italienischen Unternehmen ist es in einem hohen Ma ße entscheidend, dass gemeinsam erarbeitete Markteintrittsstrategien die spezifischen Stärken der einzelnen Unternehmen erhalten und ausbauen und dazu beitragen, die Kosten der Internationalisierungstätigkeiten zu minimieren. 365

Die konkrete Ausgestaltung einer Zusammenarbeit für die Implementierung von Internationalisierungsstrategien konzentriert sich dabei unter anderem auf zusammen durchgeführte Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse. 366 Darunter fallen die Informationsbeschaffung für die Auswahl von Zielländern, die Erarbeitung von Marktstrategien, die Kontrolle und Auswertung aller Tätigkeiten. Eine Zusammenarbeit bietet sich beispielsweise an, wenn Unternehmen immaterielle Aktiva wie einen Markennamen gemeinsam nutzen können, wobei lediglich Anpassungs- oder Modifizierungskosten auf den einzelnen Märkte anfallen.367

365

366

367

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 112 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 277 Vgl. Porter, Michael, E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main, 7. Auflage, 1992, S. 31

173

Die starke Tendenz, Leistungen in der Produktion und im Marketing nicht im Rahmen einer internationalen Kooperation durchzuführen, begründen die Unternehmer mit einer gewissen Unsicherheit. Die Gefahren eines Qualitätsverlustes und einer Imitation von Produkten führen dazu, dass diese Leistungen selbst erbracht werden. Die Geschichte und die aktuelle Situation in Italien zeigen, dass sich die Unternehmer gegenseitig misstrauen und Kooperationen und strategische Allianzen nur selten eingehen. Zusammenschlüsse auf Zeit werden nur zur Realisierung von Großaufträgen oder der gemeinsamen Präsenz auf Messen in Betracht gezogen.

Direktinvestition:

Bestimmte ausländische Märkte sind aufgrund ihrer Größe und ihres Wachstumspotentials nun so interessant, dass man dort mit Direktinvestitionen vertreten sein sollte. Beispielsweise ist es sinnvoll vor Ort zu produzieren, um die speziellen Anforderungen des Absatzmarktes, wie den jeweiligen Geschmack und die Wünsche der Kunden zu erfüllen.368 Direktinvestitionen sind unerlässlich, wenn man wichtige Auslandsmärkte langfristig bedienen und auf diesen wettbewerbsfähig sein möchte. Zahlreiche theoretische und empirische Befunde belegen, dass der Erfolg der Internationalisierung und die Tätigung von Direktinvestitionen positiv korrelieren. 369

Im Rahmen dieser Strategie besteht die Möglichkeit, Handelsbarrieren zu umgehen, den Kundenservice zu intensivieren, direkt vor Ort flexibel und schnell auf die Rahmenbedingungen des Marktes und die Kundenbedürfnisse zu reagieren und vor allem die Kontrolle über die Leistungserstellung und die Marktbearbeitung zu behalten.

368

369

Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 130 Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 3

174

Die globale Ausrichtung und die Verteilung der Produktionsstandorte auf mehrere Länder machen die Unternehmen zusätzlich von einem bestimmten Land unabhängig. Steuerliche Vorteile und weitere Kosteneinsparungen sind in dieser Hinsicht ausschlaggebend.

Dabei erhalten Tochtergesellschaften als Form von Direktinvestitionen bei einer ethnozentrischen Ausrichtung, wie sie bei den italienischen Unternehmen vorherrscht, einen so großen Entscheidungsspielraum, dass sie ihre nationale Strategie primär an den Besonderheiten und an den Erfordernissen des jeweiligen Auslandsmarktes orientieren können.370 Nachteilig für die untersuchten Unternehmen sind der erhebliche Einsatz von Finanz- und Personalressourcen und der erhöhte Koordinations-, Informations- und Kommunikationsaufwand.371

Nach DUNNING stellt eine Direktinvestition insgesamt eine optimale Markteintrittsstrategie dar, wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind. Erstens müssen Eigentumsrechte vor Imitationen auf dem ausländischen Markt schützen, zweitens müssen die Kosten für die innere Koordination unter denen der Externalisierung liegen und drittens müssen im Ausland bessere Standortbedingungen als im Inland vorherrschen.372 Fehlen beispielsweise Standortvorteile, so sind Exporte vorzuziehen. 373

PORTER unterstreicht bei Direktinvestitionen hinsichtlich des Erhalts der internationalen Wettbewerbsfähigkeit vor allem die Einbettung der Firmen in eine innovations-, produktions- und effizienzfördernde Umwelt. 370

371

372

373

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 26 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 107 f. Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 278 f. Vgl. Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 30 f.

175

Dazu zählen die Beziehungen zu den regionalen Lieferanten, den Kunden, Forschungseinrichtungen als auch zu den Konkurrenten. Entscheidend ist für PORTER die Fähigkeit von Firmen, sich in ein Arrangement von solchen Vorteilen einzuklinken und dieses nach ihren Bedürfnissen zu formen.374 Castelfidardo und das bestehende Netzwerk an Unternehmen in der Fisarmonica-Industrie kann unter diesem Gesichtspunkt weiterhin als der vorteilhafteste Standort angesehen werden.

Abb. 7: Wahl der Marktbearbeitungsform aus Sicht der italienischen Unternehmen

Wertsteigerung des Unternehmens Ja Nein Export, Direktinvestition oder Lizenz

keine internationale Beteiligung

Internationalisierungsvorteile Ja Nein Export oder Direktinvestition

Lizenz

Standortvorteile Ja Nein Direktinvestition

Export

Quelle: Schanz 1995, S. 134, leicht verändert

374

Vgl. Berghoff 2004, S. 87

H.:

Moderne

Unternehmensgeschichte,

176

Paderborn,

München

[u.a.]

Das klassische Exportgeschäft dominiert bei den italienischen Unternehmen weiterhin. Sowohl die langfristige Marktsicherung als auch die Gewährleistung eines optimalen Kundenservices auf ausländischen Absatzmärkten erfordert in Zukunft den Aufbau einer eigenen Vertriebs-, Kundendienst oder sogar von Produktionsstrukturen in den wichtigsten Zielländern.

7.4. Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie

In einer globalisierten Wirtschaftswelt ist die Führung eines Unternehmens, das an sich den Anspruch setzt, weltweit konkurrenzfähig zu sein, eine internationale Managementaufgabe geworden.375 Nach SCHMID muss das gesamte strategische Programm in diesem Zusammenhang so formuliert sein, dass darin Antworten auf die folgenden Fragen enthalten sind.376

In welche Zielmärkte soll internationalisiert werden?

Mit welchen Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen soll internationalisiert werden?

Welche zeitlichen Aspekte sollen bei der Internationalisierung beachtet werden?

Wie will sich das einzelne Unternehmen in den Spannungsfeldern von Zentralisierung und Dezentralisierung sowie Standardisierung und Differenzierung bewegen?

375

376

Wie will das Unternehmen seine internationalen Aktivitäten koordinieren?

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 18 Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 13

177

Das übergeordnete Ziel der italienischen Unternehmen, der dominierende strategische Denkansatz, ist die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den Konkurrenten vor allem in den Bereichen Technologie und Design. Eine internationale Wettbewerbsfähigkeit basiert nach PERLITZ primär auf einer kontinuierlichen Innovationsfähigkeit und der Gewinnung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen. 377 Die Voraussetzungen, um diese Ziele zu erreichen, sehen die Unternehmer in der dauerhaften Auseinandersetzung mit den am Markt herrschenden Bedingungen, insbesondere mit den Präferenzen der Kunden und dem Verhalten der Konkurrenten.

Die Zielerreichung hängt im Wesentlichen von der Vollständigkeit und der Zuverlässigkeit der verfügbaren Informationen und der flexiblen Ausgestaltung der operativen Tätigkeiten ab. Flexibel ist ein Unternehmen nach MEFFERT insgesamt dann, wenn es „unter Sicherung der Erreichung von bestimmten Minimalzielen, beispielsweise eines bestimmten Umsatzzieles, zur Anpassung an neue, sowohl interne als auch externe Situationsbedingungen fähig ist.“378

Abb. 8: Gegenstand strategischer Flexibilität

Absorption neuen Wissens und Kombination mit abstrahiertem, vorhandenem Wissen Abstraktion vorhandenen Wissens Wissenskodifikation Wissenstransfer

Rekonfigurationskompetenz (Schaffung von Handlungsspielräumen bzw. Optionen) Replikationskompetenz (Schaffung von Handlungsschnelligkeit und -effizienz)

Abbildung abgeändert nach Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales MarketingManagement, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 57

377 378

Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 8 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 31

178

Die italienischen Unternehmen müssen ihre Strategien somit phasenweise den jeweiligen unterschiedlichen Marktbedingungen anpassen. Mit jedem Markteintritt und jedem neuen Geschäftskontakt werden Erfahrungen gewonnen, die dazu befähigen müssen, den internationalen Wettbewerb zu bestehen. Vor allem durch die strategische Planung werden in den untersuchten Unternehmen regelmäßig Lernprozesse ausgelöst, die dazu führen, dass die Mitarbeiter und die Unternehmer einen vertieften Einblick in internationale Marktzusammenhänge erhalten. Diese Lernprozesse stellen nach MEISSNER „ein wichtiges Instrument der flexiblen und kreativen Anpassung an die Dynamik des internationalen Marktgeschehens dar.“ 379

Die italienischen Unternehmen können und dürfen sich nicht allein auf die Vererbung vorhandener Traditionen, Ressourcen und Kompetenzen verlassen, sondern sind angesichts der dynamischen Veränderungen ihrer Umwelt einem hohen Anpassungsdruck ausgesetzt. Daher müssen sie sich kontinuierlich als lernende Organisationen verstehen, neue Strategien entwickeln und permanent die Funktionalität ihrer Ausrichtung hinterfragen.380 Die strategische internationale Planung ist demnach kein einmaliger Akt in einer Unternehmung, sondern ein immer wieder zu leistender Prozess.

In einem ersten Schritt wird der grundsätzliche langfristige Orientierungsrahmen für zentrale Entscheidungen abgesteckt. Die operative internationale Planung stellt in einem zweiten Schritt konkrete Maßnahmen für das tägliche Geschäft auf. Der operative Plan schafft somit ein Orientierungsgerüst für Tages-, Wochen- und Monatsaktivitäten.

379 380

Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 163 f. Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 54 f.

179

In vielen international tätigen Unternehmen liegt der strategische Planungsschwerpunkt bei den oberen Managementebenen, der operative Planungsschwerpunkt dagegen bei den unteren Hierarchieebenen. Bei den untersuchten Unternehmen liegen beide Komponenten in der Hand des jeweiligen Eigentümers. Die operative Planung und die Kontrolle ihrer Durchführung sind für den Geschäftserfolg so wichtig, dass kein Unternehmer die unmittelbare Beteiligung daran aufgeben würde. Damit wird jedoch eine ausschließliche Fokussierung der Unternehmer auf strategische Aufgaben grundsätzlich verhindert.

Sicher lässt sich nun nicht eine einzige, umfassende und einheitliche internationale Strategie formulieren. Dafür sind die politischen, kulturellen und ökonomischen Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern und Märkten zu unterschiedlich. Des halb ist eine vergleichende Analyse und Evaluation von allen denkbaren Strategien notwendig, die sowohl unter qualitativen als auch quantitativen Aspekten erfolgen muss.

Des Weiteren ist es notwendig, die Vorgehensweise bei der Aufnahme von Internationalisierungstätigkeiten in einer klar definierten Internationalisierungsstrategie schriftlich festzuhalten.381 Entscheidungen die im Rahmen der Internationalisierung getroffen werden, binden die Ressourcen eines Unternehmens langfristig. Die Einbindung in internationale Märkte stellt demnach einen Prozess dar, durch den die Struktur und die weitere Entwicklung der Unternehmen auf existenzentscheidende Weise festgelegt werden.382

381

382

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 3 Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 14 f.

180

Die Unternehmer berücksichtigen im Rahmen ihrer Strategien zwei wesentliche Einflussgrößen. Die Präferenzen der Kunden sowie die Angebote und das Verhalten der Konkurrenten. Von primärer Bedeutung ist allerdings die Orientierung an den Kundenpräferenzen. Für die Ansprache der potentiellen Kunden und die Gestaltung der Produkte ist das Wissen um deren Interessen und Präferenzen unabdingbar. Zwei weitere grundlegende Tendenzen wurden bei den italienischen Unternehmern festgestellt. Die eine Gruppe von Unternehmern vertritt die Ansicht, dass nicht jedes kleine Unternehmen global positioniert werden sollte. Die Tätigkeiten sind demnach zwar auf kleinere Märkte beschränkt, dafür bleiben die Operationen überschaubar und kontrollierbar.

Diese Gruppe kann als risikoavers bezeichnet werden und steht der risikofreudigen Gruppe gegenüber, die an der Strategie aus den Expansionsphasen anknüpfen möchte. Dabei sollten die Unternehmen auf allen für sie vorteilhaften Märkten vertreten sein, kontinuierlich nach neuen Absatzmärkten suchen und den weltweiten Wettbewerb annehmen.

Nach Ansicht der interviewten Unternehmen sollte ein Wachstum über eine regionale Ausweitung in wenigen ausgewählten Märkten erfolgen. Die anvisierten Märkte werden dabei in spezifische Segmente und Abnehmerbedürfnisse aufgeteilt. 383 In einem frühen Stadium der Internationalisierung bietet es sich an, zuerst Internationale Divisionen zu gründen um die Informationen auf den Märkten zu sammeln. Danach können Produkt- oder Bereichsdivisionen gegründet werden, die eine konkrete Bearbeitung aller erfolgsversprechenden Märkte ermöglichen.

383

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 37

181

Im Rahmen der konkreten Maßnahmenplanung geht es im Einzelnen darum, die zur Zielerreichung erforderlichen Mittel und Aktivitäten detailliert festzulegen. Ansatzpunkte sind dabei die Auswahl, Gewichtung und Ausgestaltung der absatzstrategischen Instrumente, deren Kombination zu einem möglichst optimalen Marketing-Mix, und der Bereitstellung der notwendigen finanziellen Mittel im Rahmen der Budgetierung.384

Die internationale Wettbewerbsstrategie bestimmt im Anschluss daran den schwerpunktmäßigen Einsatz aller strategischen Instrumente. Sie beinhaltet die Festlegung der Intensität, Art und Abfolge von operativen Marktbearbeitungsmaßnahmen in den einzelnen Ländern und Märkten. Die Qualität jeder strategischen Konzeption hängt wesentlich davon ab, inwieweit es gelingt, die Vielzahl internationaler Teilentscheidungen in der Unternehmung zu koordinieren. 385 Internationale Strategien müssen sich primär an die ermittelten Umweltsituationen anpassen, auf die prognostizierten wirtschaftlichen Entwicklungen Bezug nehmen und versuchen diese aktiv, im Sinne der Ziele der Unternehmen zu beeinflussen.

Problematischer als die produkt- und preisstrategische Ausrichtung, ist für die italienischen Unternehmen zumeist die Möglichkeit im Ausland effiziente Distributionsleistungen zu erbringen.

384

385

Vgl. Meffert H., Burmann C., ein markenorientierter Ansatz, Vgl. Meffert H., Burmann C., ein markenorientierter Ansatz,

Becker C.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart 2012, S. 35 Becker C.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart 2012, S. 255

182

Das teils unvorhersehbare Verhalten der Kunden und der Konkurrenz verlangen nach einer geplanten und gut strukturierten, jedoch flexiblen Strategie. Wichtig ist es, die Strategien der konkurrierenden Unternehmen durch eine ständige Beobachtung zu erkennen und sich dagegen zu positionieren, beispielsweise in Form von Imitation, Kooperation, Dominanz oder Abgrenzung. Den Unternehmern stehen insgesamt zwei Wettbewerbsstrategien als Optionen zur Verfügung. Die Strategien der Kostenführerschaft und der Nischenbildung.

Die Strategie der Kostenführerschaft schließen alle Unternehmer aufgrund der bestehenden Produktlinien im Segment der professionellen Musikinstrumente aus. In Betracht gezogen wird in dieser Hinsicht lediglich die Vorgehensweise, durch Rationalisierungsmaßnahmen die Herstellungskosten zu senken.

Die Strategie der Nischenbildung, also die Erschließung von Wettbewerbspotentialen in einem spezifischen Produkt-Markt-Segment, scheint für die italienischen Unternehmen aufgrund ihrer Ressourcen und Kompetenzen erfolgversprechend zu sein.

Bei der Nischenbildung beabsichtigen die Unternehmer, durch eine konsequente Konzentration aller Aktivitäten, die Bedürfnisse einer speziellen Abnehmergruppe oder eines begrenzten Marktes bestmöglich zu erfüllen. Dies bietet ihnen die Chance, durch die Ausrichtung auf ein eng definiertes strategisches Ziel, sowohl Kostenals auch Differenzierungsvorteile gegenüber Konkurrenten wirkungsvoller und effizienter zu nutzen.

183

Eine Spezialisierung auf die Zielgruppe der professionellen Musiker muss dabei die Breite der Produktlinie berücksichtigen, die angepeilten Kundensegmente exakt definieren und die zu beliefernden geographischen Märkte festlegen. Allerdings kann es in einigen Märkten notwendig sein, bewusst auf die Herstellung des besten Produktes verzichtet, um beispielsweise einen Wissenstransfer zur Konkurrenz zu unterbinden. Diese Vorgehensweise sehen die interviewten Unternehmer vor allem im asiatischen Raum als notwendig an.

Insgesamt gilt es die Balance zwischen dem Streben nach Standardisierungsvorteilen und den jeweiligen lokalen Anpassungen zu finden. Um dies zu erreichen, wird eine international ausgeglichene Strategie bewusst zu Gunsten unterschiedlicher, optimierter Einzelstrategien auf verschiedenen Ländermärkte zurückgestellt. 386

Die von den Unternehmern favorisierte Strategie der Nischenbildung wird immer dann gefährlich, wenn sich die Verhältnisse an den Märkten schlagartig ändern, wenn der technische Fortschritt Qualitätsvorsprünge gegenüber Massenproduzenten verringert oder wenn Konkurrenten aggressiv in bislang beherrschbare Nischen eindringen.387 Nischenstrategien sind beispielsweise gefährdet, wenn der Markt infolge veränderter Konsumgewohnheiten schrumpft. Die Musikinstrumentenindustrie erlebte dies in den 1950er und 1960er Jahren, als sich der Anteil der aktiv musizierenden Bevölkerung stark verringerte.388

386

387

388

Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 93 f. Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 118 Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 120

184

Neben der Spezialisierung dürfen jedoch Größenvorteile auf internationaler Ebene nicht unterschätzt werden. Unternehmen die Größenvorteile zuerst nutzten, wurden häufig in ihren jeweiligen Branchen Marktführer und blieben es auch für längere Zeit.389 Dabei kommen für die italienischen Unternehmen die Strategien der Horizontalen Integration, also dem Aufkauf von Unternehmen mit identischen oder ähnlichen Produkten und der Vertikalen Integration, also der Internalisierung vor- und nachgelagerter Produktionsstufen in Betracht.

In diesem Zusammenhang hängt der entscheidende Erfolg im internationalen Wettbewerb vor allem von der effizienten Organisation der kompletten Wertschöpfungskette ab. Bei der Erschließung von ausländischen Märkten existieren Effizienzvorteile beispielsweise wenn Verwaltungsstrukturen übertragen werden können und wenn kodifiziertes und tazites Wissen ebenfalls übertragbar ist. Diese Kriterien müssen bei der Auswahl von Ländermärkten berücksichtigt werden.

Das prinzipielle Handlungsraster des unternehmerischen Tätigkeitsfeldes, aus dem sich konkrete internationale Strategien ergeben, entspricht einem einfachen Marketing-Kreislauf. Dieser beschreibt ein grundlegenden Konzept, das von der Branchenund Marktanalyse über die Zielfestlegung, die Strategieformulierung und die Mittel und Instrumente zu deren Realisierung wieder zurück bis zur Ausgangssituation reicht.

Zunächst ist es für die Unternehmer nun unerlässlich, ein umfassendes und mög lichst objektives Gesamtbild der Marktsituation auf internationaler Ebene zu erstellen.

389

Vgl. Berghoff 2004, S. 92

H.:

Moderne

Unternehmensgeschichte,

185

Paderborn,

München

[u.a.]

Dabei sind die zugrunde liegenden ökonomischen, kulturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen, die Bedürfnisse der definierten Zielgruppen und wiederum die Berücksichtigung der fünf Wettbewerbskräfte von hervorgehobener Bedeutung. Insbesondere die Analyse der Kundenbedürfnisse ist essenziell, um die potentiellen internationalen Zielgruppen und Zielmärkte zu definieren und eine präzise, zielgerichtete Strategieformulierung zu gewährleisten.

Die internationale Strategie resultiert aus den Vorgaben, die sich aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ableiten lassen und gleicht im Idealfall einer optimalen Mischung aller eingesetzten Instrumente, etwa einem abgestimmten und optimierten Produkt-, Kontrahierungs-, Kommunikations- und Distributions-Mix, wie er von MEFFERT beschrieben wurde.390 Das allen anderen Zielen übergeordnete Ziel ergibt sich dabei aus dem maximal erreichbaren Erfolg bei der Ansprache und Mobilisierung der potentiellen Käuferschaft und damit letztendlich dem maximal zu erzielenden Gewinn.

Die internationale strategische Vorgehensweise der italienischen Unternehmen lässt sich in vier grundlegende Komponenten unterteilen.391

In der Produkt-Strategie erfolgt die optimale Ausgestaltung des Angebots. Die Produkt-Qualität und das Produkt-Design dienen als wichtige Verkaufsargumente gegenüber dem Kunden.

390 391

Vgl. Meffert, Heribert: Marketing, Wiesbaden, 7. Auflage, 1991 Die Aufteilung wurde erstmals von Jerome McCarthy vorgeschlagen. (Vgl. Jerome McCarthy: Basic Marketing: A managerial approach, 1960)

186

In der Kontrahierungs-Strategie wird bestimmt, zu welchen Bedingungen die Produkte angeboten werden sollen. Dabei ist zu entscheiden, welche Kompromisse, beispielsweise mit staatlichen Einrichtungen, Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden, eingegangen werden können.392

Die Art und Weise die Öffentlichkeit und die Kunden zu informieren, wird in der Kommunikations-Strategie festgelegt.393 Diese bildet das Konzept für die komplette öffentliche Kommunikation und die Werbetätigkeit in den Medien.

In der Distributions-Strategie werden die Zielgruppen und Absatzformen definiert. 394 Wichtig bei der Erstellung sind entsprechende Kosten-Nutzen-Analysen, die einen optimalen Mitteleinsatz ermöglichen.

Die letzte Phase innerhalb des gesamten Planungsprozesses bildet die internationale Kontrolle. Diese ist definiert als eine „systematische, kritische und unvoreingenommene Überprüfung und Beurteilung der grundlegenden Ziele, Strategien und Maßnahmen des Internationalen Marketing sowie der Organisation, der Methoden und Mitarbeiter, mit denen die Entscheidungen verwirklicht und die Ziele auf ausländischen Märkten realisiert werden sollen.“ 395 Dabei wird untersucht, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden oder ob Anpassungsmaßnahmen nötig sind. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wird nicht nur von den entwickelten Produkten und Dienstleistungen abhängen, sondern auch von einem umfassenden Kontrollsystem.396 Die internationale Kontrolle bildet somit eine wichtige begleitende Komponente jedes einzelnen Strategieteils. 392 393 394 395

396

Vgl. Meffert, Heribert: Marketing, Wiesbaden, 7. Auflage, 1991 Vgl. Meffert, Heribert: Marketing, Wiesbaden, 7. Auflage, 1991 In Anlehnung an Meffert, Heribert: Marketing, Wiesbaden, 7. Auflage, 1991 Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 291 Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 2

187

Zur Erstellung von strategischen Konzepten wird zusätzlich eine Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Institutionen durchgeführt, die einen größeren Überblick über Einzelentwicklungen haben und die zugleich über die methodischen Voraussetzungen von strategischen Prognosen verfügen.397 Die Universität von Ancona hat bereits mehrere Untersuchungen für die Wirtschaftsregion und speziell für die Unternehmen angefertigt und ist in dieser Hinsicht für eine Zusammenarbeit geeignet.

Aufgrund des relativ kleinen Marktsegmentes, in dem die Produkte verkauft werden, konzentrieren sich die ausgewählten Vertriebs- und Kommunikationsformen weiterhin hauptsächlich auf den Direktvertrieb und nur in einem kleineren Ausmaß auf den indirekten Vertrieb über den Instrumentenhandel.

7.4.1. Internationale Produktstrategie Die Produktstrategie umfasst alle strategischen Maßnahmen, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Ausgestaltung der Eigenschaften der Produkte oder der Dienstleistungen stehen. Auf internationaler Ebene wird vorrangig entschieden, ob die Eigenschaften der Produkte an die jeweiligen spezifischen Anforderungen der Märkte und an die Bedürfnisse der Kunden angepasst werden müssen und wie dies im Rahmen des angestrebten Markenimages398 erreicht werden kann.399

397 398

399

Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 111 Zur Konzeptionalisierung des Markenimages siehe Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 76 ff Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, 198

188

Das Modell des Produktlebenszyklus von VERNON kann dabei auf internationaler Ebene angewendet werden. Es unterscheidet die Phasen der Einführung, des Wachstums, der Reife und des Abstiegs eines Produktes. Das Konzept des internationalen Produktlebenszyklus verdeutlicht hierbei, dass der Zeitraum der einzelnen Phasen von Land zu Land variieren kann 400 und unter diesem Aspekt die Produktplatzierungen erfolgen müssen. Daraus ergibt sich für die Unternehmer die Chance, für die bisherigen und in ihren Stammmärkten bereits veralteten Produkte neue Märkte zu finden.401

Eine zentrale strategische Ausrichtung bei der Internationalisierung ist demnach, ob die italienischen Unternehmen mit älteren oder neuen Produkten in verschiedenen Märkten tätig werden.402 Neue Fisarmonicas können in Ländern vertrieben werden, in denen eine hohe Kaufkraft für eine individuell angepasste und bedarfsgerechte Gestaltung herrscht. Ältere Fisarmonicas können in Ländern vertrieben werden, in denen eine geringere Kaufkraft herrscht und auf Märkten, in denen eine erhöhte Gefahr der Imitation besteht.

Die zentrale Strategie der untersuchten Unternehmen im Produktbereich ist die Technologieführerschaft und der Anspruch, die Kundengruppe der professionellen Musiker zu bedienen. Je exakter die Instrumente den Bedürfnissen der Musiker angepasst sind, desto höher ist die Kundenbindung. 403

400 401 402

403

Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management, Stuttgart 2004, S. 74 f. Vgl. Meissner, H.G.: Strategisches Internationales Marketing, München 1995, S. 125 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 85 Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main, 7. Auflage, 1992, S. 33

189

Die italienischen Unternehmen müssen also kontinuierlich ihre Instrumente verändern und verbessern. Variationen bilden den Ansatzpunkt, um die Produkte den individuellen Verbraucherbedürfnissen anzupassen und gegenüber den Konkurrenzprodukten zu differenzieren. Dies kann wesentlich zur Verlängerung des Produktlebenszyklus beitragen.404

Nach MEFFERT sollten trotz einer länderspezifischen Anpassung essentielle Merkmale der Marke beibehalten werden um eine weltweit identische und klare Identität zu gewährleisten.405 Drei Kriterien der Markenidentität müssen dabei berücksichtigt werden. Erstens welche Identitätsmerkmale nicht verändert werden sollten, zweitens in welchem Ausmaß eine Anpassung erfolgen kann und drittens in welchen Ländermärkten. Anhand dieses Rasters kann für alle relevanten Märkte eine Markenidentität kreiert werden.406

Eine modulare Produktgestaltung ermöglicht es, standardisierte Produktkomponenten an die jeweiligen variierenden Anforderungen des Marktes anzupassen und dabei Kosten einzusparen. In dieser Hinsicht bietet es sich an, den Produktkern der Fisarmonicas zu standardisieren und lediglich Produktzusatzmerkmale zu differenzieren.407

Ausgehend von einem identischen Basisgehäuse, können zusätzliche Produktkomponenten angeboten werden, die das Instrument an die Bedürfnisse der jeweiligen Käuferschicht anpasst.

404

405

406

407

Vgl. Koppelmann Udo: Produktmarketing, Entscheidungsgrundlagen für Produktmanager, Berlin 1997, S. 580 f. Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 142 f. Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 142 f. Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 23

190

So kann ein grundsätzlich standardisiertes Produkt die Vorteile von „economies-ofscale“-Effekten in der Produktion abschöpfen und zugleich mehrere Märkte und Kundenschichten abdecken.

Dieser Strategieansatz ist das zentrale Entscheidungskriterium, wenn im Bereich der Laien- und Anfängerinstrumente mehr Investitionen getätigt werden sollen. In dieser Hinsicht sehen die befragten Unternehmer auch viel Potential bei der Standardisierung von Instrumenten. Das Potential bei der Standardisierung für professionelle Musiker deutlich kritischer beurteilt.

Ob und in welchem Umfang ein Produkt standardisiert werden kann, hängt dabei zusätzlich von den rechtlichen und technischen Normen im jeweiligen Ländermarkt ab. Dabei sind zusätzlich kulturelle Unterschiede in den einzelnen Ländermärkten zu beachten. Während in kollektivistischen Ländern die Individualität eines Produktes gegen dessen Kauf sprechen kann, ist dies in vielen westlichen Ländern ein mögliches Differenzierungskriterium für den Kunden und somit ein wichtiges Kaufargument. 408

Da die Entwicklung eines Instruments, das alle Anforderungen in sich vereint als ausgeschlossen gilt, kann eine global standardisierte Strategie nicht angewandt werden. Je mehr Märkte in Zukunft bearbeitet werden, desto komplexer sind die Kundenanforderungen und die Notwendigkeiten, Adaptionen bei den Produkten und Dienstleistungen vorzunehmen.

408

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 208

191

Abb. 9: Auswirkungen einer standardisierten und differenzierten Produktstrategie für die italienischen Unternehmen

Wirkungen einer standardisierten Produktstrategie

Wirkungen einer differenzierten Produktstrategie

Kunden mit individuellen Produktwünschen Sowohl professionelle Musiker als auch Ankönnen nicht mehr bedient werden fänger und Laienmusiker gehören zur Zielgruppe Kostenreduzierung im Bereich Forschung Kostenerhöhung in der Forschung und Entund Entwicklung und Produktion wicklung, in der Produktion und im Marketing Erleichterte Planung, Koordination und Kon- Aufwendiges Sammeln von Informationen trolle der Produktpolitik Minimierung der Lagerhaltungskapazität

Erhöhte Lagerhaltungskosten

Weltweit einheitliches Produktimage

Image eines Qualitätsproduzenten

In Anlehnung an Hartung v. Lipski 1993, S. 116 ff.

Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Aspekt ist die Markenstrategie. Unter einer Markenstrategie versteht man alle Maßnahmen, die „mit der reinen Markierung von Produkten, beispielsweise die Produktbezeichnung, die Farbwahl, und der Einsatz von Symbolen, verbunden sind.“409 Die angestrebten Ziele sind dabei wiederum den Präferenzen der Kunden zu genügen, der Aufbau von Markentreue, die Profilierung gegenüber Konkurrenzprodukten und die Schaffung eines positiven Firmenimages. 410 Die Produkte besitzen demnach sowohl eine funktionell-technische, als auch eine ästhetische Dimension. Während die Qualität des Materials und die Zusammensetzung der einzelnen Bestandteile die funktionell-technische Dimension bestimmen, liefert vor allem das Design die ästhetische Dimension.

409

410

Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 175 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 175

192

Bedeutender als die funktionell-technischen Bestandteile des Instrumentes für die Positionierung am Markt, erscheint für die Unternehmer das Design. Das Design fun giert insbesondere zur Steigerung der Wahrnehmung in der Öffentlichkeit und bei den potentiellen Zielgruppen. Die Absatzchancen stünden ohne ein ansehnliches Design schlecht. Vor allem ein Erfolg am Massenmarkt erfordert nach Ansicht der Unternehmer eine Orientierung am Geschmack der Zielgruppe und an den kulturellen Unterschieden in den einzelnen Ländern und Kulturkreisen.

7.4.2. Internationale Kontrahierungsstrategie Unter die Kontrahierungsstrategie fallen alle vertraglichen Konditionen, die in Zusammenhang mit Angebote von Zulieferern oder Angebote an Abnehmer stehen. Hierunter fallen Lieferungs- und Zahlungsbedingungen sowie Rabatte und Kredite. Der wichtigste Bestandteil der Kontrahierungsstrategie ist die Preisstrategie.

Die Basis zur Bestimmung des optimalen Preises für die Produkte ist die approximative Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion auf den jeweils abgrenzbaren Märkten. Diese erfolgt anhand von Kostenkalkulationen, Kundenbefragungen sowie der Auswertung historischer Marktdaten und Prognosen. 411 Das für eine internationale Preisdifferenzierung wichtige länderspezifische Preisoptimum bestimmt sich dabei aus der Preiselastizität der Nachfrage und den Grenzkosten. 412

411

412

Vgl. Backhaus, Büschken, Voeth: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 232 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 233

193

Die ermittelte Kaufkraft in den jeweils bearbeiteten Ländermärkten stellt eine wichtige Bestimmungsgröße für die Preisgestaltung dar. Die Preisdifferenzierung der untersuchten Unternehmen orientiert sich vorrangig an den individuellen Voraussetzungen der Ländermärkte und der jeweiligen Zahlungsbereitschaft der Kunden und versucht dieser durch eine spezifische Anpassung der Preise unter Ausnutzung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften gerecht zu werden.413

Weil das Bruttonationaleinkommen pro Kopf nicht die Preise im Land berücksichtigt, werden internationale Kaufkraftunterschiede anhand der Kaufkraftparität analysiert. Auf Basis von länderindividuellen Preisunterschieden berechnet beispielsweise die Weltbank ein korrigiertes Bruttonationaleinkommen.414

Eine standardisierte Preispolitik bietet kaum Kostenvorteile, allerdings können erhebliche Opportunitätskosten in Form von Umsatzeinbußen entstehen, sofern die Preiselastizitäten in den jeweiligen Ländern nicht berücksichtigt werden.

415

Eine Optimierung und Differenzierung der Preisgestaltung findet bei den italienischen Unternehmen nur in einem sehr eingeschränktem Umfang statt. Die Preise richten sich primär nach den entstandenen Kosten und orientieren sich selten an den Kaufkraftunterschieden in den Märkten.

413

414

415

Vgl. Meffert H., Burmann C., ein markenorientierter Ansatz, Vgl. Meffert H., Burmann C., ein markenorientierter Ansatz, Vgl. Meffert H., Burmann C., ein markenorientierter Ansatz,

Becker C.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart 2012, S. 158 ff. Becker C.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart 2012, S. 221 Becker C.: Internationales Marketing-Management, Stuttgart 2012, S. 222

194

In einer zu starken Preisdifferenzierung sehen die Unternehmer die Gefahr der Möglichkeit von Parallelimporten. Aus der Perspektive der Markenführung droht auf Seiten der Kunden dabei die Gefahr einer Markenimageerosion, wenn in einem Land eine exklusive Hochpreisstrategie verfolgt wird und dasselbe Produkt in einem anderen Land zu einem niedrigeren Preis angeboten wird.

Deswegen besteht vor allem aufgrund von denkbaren Rückkopplungseffekten 416 ein hoher Koordinationsbedarf in der Ausgestaltung der Kontrahierungsstrategien in den einzelnen Ländermärkten.

Mit einer zunehmenden Zahl an internationalen Engagements wächst zusätzlich die Wahrscheinlichkeit, dass in einem der Länder politische oder wirtschaftliche Strukturbrüche die Geschäftstätigkeit oder beispielsweise die Wechselkurse beeinflussen, was die Preispolitik eines exportierenden Unternehmens direkt betreffen würde. 417

416

417

Die Abstimmung länderbezogener Marketingaktivitäten muss mögliche Rückkopplungen berücksichtigen. Dabei muss prognostiziert werden, welche Auswirkungen beispielsweise die Preispolitik eines Marktes auf die weiteren bearbeiteten Märkte hat. (Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 222) Vgl. Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 556

195

7.4.3. Internationale Kommunikationsstrategie Die stetig wachsende Relevanz der Massenmedien sorgt dafür, dass die Unternehmen eigens für diesen Bereich Strategien entwickeln müssen. Wirtschaftliche Strategien sind ohne geeignete Kommunikationsstrategien undenkbar. Insbesondere die in den letzten Jahrzehnten gestiegene Anzahl der modernen Kommunikationsmittel hat dafür gesorgt, dass Internationalisierungsstrategien in immer größerem Umfang Kommunikationsstrategien sind.

Unter einer Kommunikationsstrategie versteht man dabei die Ausgestaltung „bewusster Maßnahmenentscheidungen zur zielgerichteten Gestaltung aller die Produkte und das gesamte Unternehmen betreffenden Informationen zum Zweck einer Beeinflussung der relevanten Zielgruppen.“418

Die in den Ländermärkten verfügbaren Medien bilden den Rahmen für die internationale Kommunikationsstrategie.419 Die Medien können dabei in traditionelle Massenmedien und neue Medien unterteilt werden. Entscheidend für die Strategieformulierung sind das jeweilige Verbreitungsgebiet und die exakte Rezipientenstruktur. Insgesamt handelt es sich bei der weltweiten Medienlandschaft um ein sehr unübersichtliches Gebiet. Grundsätzlich lässt sich des Weiteren eine mittelbare und eine unmittelbare Form der Kommunikation durch die Unternehmen unterscheiden. Eine spezifische unmittelbare Zielgruppenkommunikation lässt sich über das Internet, Schulen und Konservatorien realisieren.

418

419

Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 225 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 230

196

Die unmittelbare Form verfolgt dabei eine weitgehend unverzerrte Kommunikation mit der Kundengruppe. Die mittelbare Form der Kommunikation erfolgt über Kanäle, die zwischen den Unternehmen und der Kundengruppe stehen. Die Chance, die Aufmerksamkeit der Medien zu gewinnen, wächst dabei mit der Anpassung des Angebots an die Formate und Selektionskriterien der Medien. Dabei findet jedoch nicht nur eine Selektion der Informationen sondern eben auch eine Transformation statt, so dass die von den Unternehmern angestrebten Botschaften verzerrt wieder gegeben werden können.420

Beim Markteintritt in neu zu erschließende Ländermärkte stellt sich nun für international operierende Unternehmen die Frage, ob und inwieweit auf diesen Ländermärkten eigenständige Kommunikationsziele, -strategien und -maßnahmen verwirklicht werden müssen.421 Für die internationale Kommunikationsarbeit interessieren die italienischen Unternehmen dabei in erster Linie die Größe und Struktur des Auslandsmarktes, kulturelle und sprachliche Gegebenheiten, die verschiedenen Arten und Verfügbarkeit von Medien und in dem jeweiligen Markt tätige Marktforschungs- und Werbeagenturen.422

Die selektive Herausgabe von Informationen über sich selbst ist ein wichtiges Mittel, über das ein Unternehmen verfügt, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Aus diesem Grund sollte die Veröffentlichung jeglicher Information lediglich als integraler Bestandteil der Kommunikationsstrategie erfolgen.423 Die Unternehmer sind vor allem daran interessiert eine spezifische Kommunikation für die Zielgruppe der professio420

421

422

423

Vgl. Strohmeier, G.: Moderne Wahlkämpfe – wie sie geplant, geführt und gewonnen werden, 1. Auflage, Baden-Baden 2002, S. 128 Vgl. Backhaus, Büschken, Voeth: Internationales Marketing, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 267 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 190 Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main, 7. Auflage, 1992, S. 150

197

nellen Musiker zu konzipieren. Bisher ist es nicht vorgesehen, breiter definierte Kundenschichten zu erreichen und zu beeinflussen. Der Erfolg der Kommunikationsstrategie hängt aus Sicht der Unternehmer im Wesentlichen von der Orientierung an der Zielgruppe ab. In dieser Hinsicht sind das Sponsoring von Hochschulen, Wettbewerben, Orchestern und Auftritte auf Messen und Veranstaltungen die wesentlichen Instrumente der Unternehmen.

Als relativ neues Medium nimmt das Internet aufgrund dessen umfangreichen Kommunikationspotentials und dessen Interaktivität für die Strategie eine herausragende Stellung ein. Das Internet ermöglicht eine interpersonale Kommunikation zwischen den Unternehmen und den Kunden. Die Verknüpfungsmöglichkeiten von Text, Bild und Ton und die schnelle Übermittlung großer Informationsmengen über räumliche Distanzen bieten für die Unternehmen große Möglichkeiten im Rahmen der Kommunikationsstrategie.424

Seit langem schon hat das Zielgruppeninstrument „E-Mail“ für die italienischen Unternehmen eine große Bedeutung. Bestehende Kunden können sich relevante Informationen per regelmäßigen Newsletter zusenden lassen. Interessenten können sich über ein Online-Formular registrieren und ebenfalls Informationen zu den Unternehmen, Produkten oder Veranstaltungen zusenden lassen.

Als wichtigste strategische Ansätze können erstens die Kommunikation über das Internet und zweitens die Kommunikationswege über die Musikschulen und Konservatorien angesehen werden.

424

Vgl. Strohmeier, G.: Moderne Wahlkämpfe – wie sie geplant, geführt und gewonnen werden, 1. Auflage, Baden-Baden 2002, S. 145

198

Dabei wird der Fokus auf der Vermittlung des Images von Qualität gelegt. Die Instrumente werden beispielsweise als wertvolle Kunstgegenstände inszeniert und mit aufwendigen Foto-Aufnahmen dargestellt.

Werbung in Form von traditionellen Katalogen und einzelne Modellbroschüren werden an ausgewählte Konservatorien und Händler verschickt und stehen zum Download auf der jeweiligen Homepage. Werbeschriften in Form von Prospekten oder persönlichen Briefen dienen insbesondere der detaillierten Vorstellung der Produkte. Noch umfangreichere Informationen bieten Bücher, in denen historische Informationen aber auch Zukunftsperspektiven den Kunden näher gebracht werden.

Durch das Engagement von bekannten Künstlern als Werbeträger soll sowohl die Möglichkeit eines Bekanntheits- und Imagetransfers auf das Produkt genutzt werden als auch die Glaubwürdigkeit der Botschaft unterstrichen werden. 425 Der Einsatz von Testimonials, wie sie in der Geschichte der Unternehmen des Öfteren vorgenommen wurde, ist eine empirisch bestätigte und effektive Möglichkeit zur Beeinflussung des Images.426 Diese können als Meinungsmultiplikatoren 427 zur Ansprache der potentiellen Kunden instrumentalisiert werden.

Grundsätzlich erscheint eine forcierte Werbeaktivität jedoch nicht unproblematisch. Eine Werbekampagne wird es schwer haben, mit Versprechungen auszugleichen, was der Inhalt nicht leistet.428

425

426

427

428

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 194 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 81 Strohmeier, G.: Moderne Wahlkämpfe – wie sie geplant, geführt und gewonnen werden, 1. Auflage, Baden-Baden 2002, S.157 Vgl. Strohmeier, G.: Moderne Wahlkämpfe – wie sie geplant, geführt und gewonnen werden, 1. Auflage, Baden-Baden 2002, S. 157

199

Die Differenz zwischen Realität und Darstellung darf folglich nicht zu groß sein. Problematisch erscheint es, wenn Inszenierungen Erwartungen wecken, die später nicht erfüllt werden können.

Zu Problemen kann es auf internationaler Ebene des Weiteren kommen, wenn kulturelle Tabus missachtet werden oder wenn infolge falscher Übersetzungen und der Unkenntnis von Mentalitäten und Werten der Kunden eine falsche Botschaft übermittelt wird. Italienische Markennamen können nicht überall ausgesprochen werden, lateinische Schriftzeichen nicht in jedem Ländermarkt gelesen werden. In China können beispielsweise lediglich 10% der Bevölkerung die lateinische Schrift lesen. 429

7.5. Internationalisierungstiming

Eine wichtige Entscheidung bei der Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie ist die Festlegung des Markteintrittszeitpunkts. Unter dem Begriff „Timing“ werden in der Literatur verschiedenen Sachverhalte subsumiert. Im Rahmen dieser Arbeit wird dabei die „Planung und Realisation der Markteintrittszeitpunkte und insgesamt aller zeitlich relevanten Aktionen verstanden.“430

429

430

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 227 Zur Erläuterung der verschiedenen Bedeutungen siehe Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 60 ff.

200

Unter der Berücksichtigung der Bedeutung des Faktors Zeit als einer strategischen Komponente werden vor allem länderspezifische Timingstrategien abgeleitet, die zwischen einer Pionier- und einer Folgerstrategie liegen. 431 Dabei muss sich ein Unternehmen entscheiden, ob es einen Ländermarkt vor oder nach der Konkurrenz erschließt.

Das Ziel der Unternehmen im Rahmen einer Pionierstrategie ist eine im Verhältnis zu den Wettbewerbern möglichst frühzeitige Bearbeitung des ausgewählten Ländermarktes.432 Somit hat das Unternehmen bis zum Eintritt eines Wettbewerbers eine temporäre Monopolstellung inne. Zu den Vorteilen zählen die frühzeitige Sammlung von Wissen über den Markt und die Wettbewerbsstrukturen und die Möglichkeiten zum Ausbau der Wettbewerbsposition und einen Bekanntheits- und Imagevorsprung zu sichern. Des Weiteren können intensive Beziehungen zu Lieferanten und eine lokale Kundenbasis aufgebaut werden. 433 Insgesamt verfolgen die Unternehmen das Ziel, Standards zu setzen, nach denen sich die folgenden Unternehmen richten müssen. Alles zusammen erweist sich für Konkurrenten als Markteintrittsbarrieren.

Wird ein Markt später im Rahmen einer Folgerstrategie bearbeitet, gibt es die Möglichkeit in einem bestimmten Ländermarkt von den Fehlern des Pioniers zu lernen. Unternehmen finden dann häufiger ein stabileres Umfeld vor und zuverlässigere Informationen stehen zur Verfügung. Unternehmen die später auf einem Markt aktiv werden, sparen somit häufig Kosten und können unter Umständen schneller als der Pionier die Gewinnschwelle in einem Ländermarkt erreichen. 434

431

432

433

434

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 137 Vgl. Löser, Bernd: Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen 2000, S. 95 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 146 Vgl. Schmid, Stefan: Strategien der Internationalisierung, München 2007, S. 20

201

In der Musikinstrumentenbranche gelten lange (10 bis 30 Jahre) Verbrauchszyklen. Für eine schnelle Diffusion und Festigung der Marke spricht deshalb eine Pionierstrategie. Das größte Problem um im Rahmen einer Pionierstrategie ausländische Märkte zu bearbeiten, stellt für die italienischen Unternehmen das beschränkte Ressourcenpotential dar.

Neben einer Entscheidung zwischen einer Pionier- und Folgerstrategie, muss die Frage beantwortet werden, ob Auslandsmärkte simultan oder sequentiell erschlossen werden sollen. Bei einer Diversifikationsstrategie wird möglichst schnell eine große Anzahl von Märkten bearbeitet um das Risiko möglichst breit zu streuen. Bei einer Konzentrationsstrategie wird ein Markt nach dem anderen bearbeitet, wobei sich die Reihenfolge nach der strategischen Bedeutung des jeweiligen Marktes orientiert. Für diese beiden möglichen Alternativen wird in der Literatur das Begriffspaar Sprinklerund Wasserfallmodell benutzt.435

Obwohl die Mehrheit der Unternehmer ein zeitgleiches Erschließen neuer Märkte für optimal erachtet, wird dies aufgrund der fehlenden personellen und finanziellen Res sourcen ausgeschlossen. Deshalb muss eine Priorisierung der auszuwählenden Märkte erfolgen. Eine Timingstrategie wie sie dem Wasserfallmodell entspricht ist dabei eine angemessene Vorgehensweise.

435

Vgl. Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 60 ff.

202

8. Wirtschaftliche Handlungsoptionen Die Notwendigkeit zur Internationalisierung in einer globalisierten Wirtschaftswelt und den strategisch wichtigen Zugang zu neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten sicher zu stellen, stellt die italienischen Unternehmen vor große zukünftige Herausforderungen. In den vorangegangenen Kapiteln wurde die historische und derzeitige Situation der italienischen Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Während die diversen theoretischen Ansätze einzelne Teilbereiche der internen Prozesse und der Umwelt von Unternehmen lediglich analysieren, müssen in einem weiteren Schritt konkrete Handlungsoptionen erstellt werden. Individuelle und konkrete Empfehlungen können jedoch nur im jeweiligen Einzelfall, unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen der jeweiligen Branche und des einzelnen Unternehmens, gegeben werden. Dies ist das Ziel dieser Untersuchung und soll im letzten Kapitel erfolgen.

Neben den generellen Internationalisierungsstrategien, wie der Realisierung von Differenzierungs- und Standardisierungsvorteilen und einer Replikations- und Rekonfigurationskompetenz, wie sie MEFFERT beschrieben hat 436, können als Ergebnis dieser Untersuchung nun individuelle Strategien für die italienischen Unternehmen erarbeitet werden. Nur wenn es einem Unternehmer gelingt, die Strategien auf Auslandsmärkten zu individualisieren und sie in die übergeordnete Gesamtstrategie einzubetten, kann er sich von Konkurrenten erfolgreich abheben und die Ländermärkte gezielt bearbeiten.

436

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 151

203

Die grundlegende und erfolgversprechendste Internationalisierungsstrategie dürfte nach Analyse der vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen eine globale Marketingstrategie437 sein, die sich länderübergreifend an den Bedürfnissen der Zielgruppe der professionellen Musiker orientiert.

Abb. 10: Grundlegende globale Markenstrategie für die italienischen Unternehmen

Aspekt

Strategie

Weltmarkterfassung

Geringe Weltmarkterfassung

Allokation

Ausgewählte Märkte mit Konservatorien

Timing

zeitversetzte Bearbeitung

Marktbearbeitungsformen

Export und Allianzen mit Fisarmonica-Herstellern

Instrumentalstrategie

Differenzierung im Bereich der professionellen Musiker, Standardisierung für Anfänger und Laienmusiker

In Anlehnung an Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 151

Auf dieser grundlegenden Strategie aufbauend, existieren nun einzelne Teilstrategien, die von den Unternehmen verfolgt werden sollten. Um sich international auf einer breiten Ebene orientieren und positionieren zu können, ist eine Zusammenarbeit zwischen den italienischen Unternehmen unumgänglich. Ein einzelner Unternehmer hat weder die Ressourcen noch die Kompetenzen um internationale Ländermärkte ernsthaft zu bearbeiten. Aus diesem Grund ist die erste Empfehlung eine verstärkte und zielgerichtete Zusammenarbeit. 437

Die strategische Option „globales Marketing“ resultiert aus einer geozentrischen Grundorientierung, wie sie bei den italienischen Unternehmern festgestellt wurde, und basiert auf dem Grundgedanken der Konvergenzthese von Levitt (Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 69)

204

8.1. Kooperation zwischen den italienischen Unternehmen

Ein Ergebnis dieser Untersuchung ist, dass es Kooperationen zwischen den Unternehmen lediglich vereinzelt gab und auch heutzutage selten gibt. Einige Unternehmer zeigen eine starke Risikoaversion und wollen die Schwelle vom einem nationalen Engagement hin zu einem internationalen Engagement bewusst nicht überschreiten. Deshalb sehen sie auch keinen Bedarf an einer Zusammenarbeit. Die Unternehmer haben dabei vorrangig individuelle Interessen und schafften es bereits auf nationaler Ebene oftmals nicht, gemeinsame, sinnvolle Strategien zu erarbeiten.

Diejenigen Unternehmer, die sich langfristig weltweit positionieren möchten, können dies aufgrund der beschränkten Finanzierungsmöglichkeiten und dem Mangel an Mitarbeitern mit Erfahrungen im Export nicht. Vor allem das rudimentäre Sammeln und Auswerten von internationalen Marktinformationen stellt große Schwierigkeiten dar.

Unternehmen können nun eine Konkurrenzsituation durch eine kooperative Form der Zusammenarbeit ersetzen, indem sie externe Akteure in gemeinsame Strukturen einbinden und die Vorteile von Synergien nutzen. 438 Die Wertketten-Analyse von PORTER (siehe Abb. 2) ist für eine grundlegende Analyse geeignet, um Bereiche zu identifizieren, in denen ein Kooperationspotential vorhanden ist.

Für die italienischen Unternehmen bieten Zusammenschlüsse um gemeinsam Rohstoffe einzukaufen und standardisierte Produkte zu entwickeln und zu produzieren, sowohl organisatorische als auch monetäre Vorteile. 438

Vgl. Berghoff 2004, S. 46

H.:

Moderne

Unternehmensgeschichte,

205

Paderborn,

München

[u.a.]

Die Schaffung einer starken weltweiten Marke, wie es einige Vertreter der Stadt Castelfidardo bereits anstreben439, ist in diesem Zusammenhang eine weitere sinnvolle Strategie, die nur dann erfolgreich sein kann, wenn die Unternehmen diese gemeinsam konzipieren und steuern.

Im internationalen Kontext ist es von Bedeutung, das weltweit verfügbare Wissen ge meinsam zu sammeln, auszuwerten und den kooperierenden Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Im Bereich des Absatzes können die verschiedenen Vertriebssysteme unter einer gemeinsamen Dachmarke organisiert werden, um ebenfalls Ressourcen effizient einzusetzen. Kundenbeziehungen können weiterhin durch einen gemeinsam organisierten After-Sales-Service gefestigt werden.

Ein wichtiges Instrument ist die Einrichtung einer gemeinsamen, zentralen Stelle zur Förderung von Machbarkeitsstudien für Auslandsprojekte in Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Institutionen, wie der Universität von Ancona vor Ort. Diese gemeinsame Abteilung hat die Aufgabe die international gewonnenen Informationen und Ideen zu sammeln und auszuwerten und unter ökonomischen Aspekten zu bewerten.

Durch funktionierende Verflechtungen mit Unternehmenseinheiten in verwandten Branchen lassen sich Wettbewerbsvorteile erheblich steigern. 440 Deshalb muss sich die Zusammenarbeit nicht ausschließlich auf die italienischen Fisarmonica-Hersteller beschränken. Denkbar sind weitere Kooperationen in der gesamten Musikbranche, wobei vor allem auf internationaler Ebene ausländische Unternehmen wichtige Kooperationspartner sein können. 439

440

Paolo Bugiolacchi ist als Vertreter der Stadt Castelfidardo für das internationale Marketing zuständig und nach eigener Aussage einer der wenigen Förderer der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmern. Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile, 6. Auflage, Frankfurt am Main 2000, S. 31

206

Der erste Schritt besteht zunächst jedoch in einer verstärkten Zusammenarbeit zwischen den italienischen Unternehmern, die weltweit nur dann konkurrenzfähig sind, wenn sie vereint auftreten und eine effiziente Arbeitsteilung organisieren. Der weltweite Wettbewerb zwingt in Zukunft dazu, möglichst viele Geschäftsprozesse zu vereinheitlichen.441

Entscheidend für die optimale Größe der Kooperationen ist dabei das Verhältnis von gesparten Marktnutzungskosten und zusätzlichen Organisationskosten. 442 Eine kontinuierliche Marginalkostenanalyse hat festzustellen, ab wann der Grenznutzen der Angliederung weiterer Einheiten deren Grenzkosten übersteigt.

8.2. Aufbau von interkultureller Kompetenz

Die bereits im nationalen Marketing beträchtliche Komplexität der Geschäftstätigkeit erhöht sich im internationalen Kontext zusätzlich durch die kulturellen Unterschiede einzelner Ländermärkte und dem hiermit verbundenen Rückgang an Kontroll- und Beeinflussungsmöglichkeiten auf Seiten der Unternehmer. 443 Bei der zunehmenden Austauschbarkeit der Produkte und Leistungen in der Fisarmonica-Branche, nimmt der kommunikative Faktor eine immer wichtigere Rolle ein. Aus diesem Grund ist die Analyse von kulturellen Unterschieden und der Aufbau von interkultureller Kompetenz eine weitere zu empfehlende Maßnahme.

441

442

443

Vgl. Müller S., Kornmeier M.: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 566 Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 48 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 209

207

Die kulturelle Offenheit einer Person gegenüber einem Auslandsmarkt, hängt nach KORNMEIER nicht nur von deren Wissenstand ab, sondern wird durch die „subjektive Wahrnehmung, Interpretation und Bewertung von Ähnlichkeiten und Unterschieden im Vergleich zum Heimatmarkt und von existierenden Vorurteilen beeinflusst.“ 444 Entscheidend für die Bildung von Einstellungen und die Ausformung von Konsumverhaltensmustern ist die jeweilige Kultur, in der eine Person aufwächst und lebt. Insofern ergibt sich für die an internationalen Fragestellungen orientierten italienischen Unternehmen die Aufgabe, neben den ökonomischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, die anthropologischen Grundlagen für die Auslandsaktivitäten der Unternehmen zu untersuchen.

Unternehmen demonstrieren interkulturelle Kompetenz nicht in erster Linie wenn sie lediglich Produkte ins Ausland exportieren, Direktinvestitionen tätigen oder an ausländische Kooperationspartner Lizenzen vergeben. Die italienischen Unternehmen benötigen vor allem interkulturell ausgebildete Mitarbeiter, wenn sie sich langfristig international aufstellen möchten. Interkulturelle Kompetenz bedeutet generell, bei der Zusammenarbeit mit Menschen aus anderen Kulturen in der Lage zu sein, deren „spezifische Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens und Handelns nachzuvollziehen und in das eigene Denken und Verhalten zu integrieren.“ 445 Internationale Geschäfte erfordern eine kulturelle Horizonterweiterung. „Die beste Sprache ist die Sprache des Kunden“, wusste bereits Anton Fugger. 446

444

445 446

Müller S., Kornmeier M.: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 56 f. Spieß, Erika: Wirtschaftspsychologie, München 2005, S. 158 Hermann, Simon aus FAZ vom 16.10.2012

208

Eine ethnozentrische Ausrichtung kann zu einer negativen Bewertung von unterschiedlichen Denk- und Handlungsweisen im Ausland führen, da die aus der eigenen Heimatkultur bekannten Orientierungsmuster als einzig richtig angenommen werden.447 Dies kann eine erfolgreiche Zusammenarbeit verhindern. Der Umstand, dass die italienischen Unternehmer wichtige Auslandsmärkte vernachlässigen, ist auf Mechanismen zurückzuführen die unter dem Konzept der „mentalen kulturellen Barriere“448 subsumiert werden können. Wenn Divergenzen in den Landeskulturen missachtet werden, kann die Geschäftstätigkeit an den existierenden Kulturunterschieden alleine scheitern. Gerade eine Missachtung der Aspekte einer sogenannten „silent language“449 können zu schlechten Gesprächs- und Verhandlungsergebnissen führen. Einer Vielzahl theoretischer und empirischer Untersuchungen zufolge korrelieren Offenheit und Wohlstand einer Volkswirtschaft positiv.450

Als eine konkrete strategische Option ist wiederum die Orientierung an den kulturellen Unterschieden im Bereich der Zielgruppe der professionellen Musiker und der jeweiligen Branchenteilnehmer zu sehen. Die Analyse von kulturellen Differenzen sollte sich demnach zunächst auf diese Marktteilnehmer konzentrieren.

Hinsichtlich der weltweiten Mitarbeiterführung ist auf internationaler Ebene ebenfalls ein Zuwachs an Komplexität unausweichlich. Unterschiede in den Bereichen Arbeitsmotivation und den Verhandlungsstilen können bei Kunden, Kooperationspartnern und Mitarbeitern zu Missverständnissen und Konflikten führen.

447 448 449

450

Vgl. Spieß, Erika: Wirtschaftspsychologie, München 2005, S. 151 Müller, Kornmeier: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 7 Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 220 Vgl. Müller S., Kornmeier M.: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 102

209

Die italienischen Unternehmen sollten demnach nicht nur gegenüber Kunden kulturelle

Offenheit

demonstrieren,

sondern

auch

gegenüber

Mitarbeitern

aus

unterschiedlichen Kulturen um sie gezielt für solche Tätigkeiten einzusetzen, welche sie aufgrund ihrer jeweiligen Eigenheiten besonders gut beherrschen. Eine zielgerichtete, im Sinne der Unternehmensstrategien interne Koordination ist nur dann möglich, wenn kulturelle Aspekte, wie unterschiedliche Wertvorstellungen, berücksichtigt werden.

Zur Erfassung von Kulturen gibt es aus ökonomischer Sicht mehrere bedeutende Ansätze.451 Die Berücksichtigung dieser Analyseinstrumente kann den italienischen Unternehmen dabei helfen, den ansonsten sehr vage bleibenden Begriff zu konkretisieren und bestimmte Handlungsoptionen für differierende Kulturkreise zu erarbeiten. Der von KOGUT/SINGH entwickelte Index der kulturellen Distanz ist in diesem Zusammenhang sehr nützlich und beruht auf den Kulturdimensionen von HOFSTEDE, der den bislang umfassendsten Ansatz zur Operationalisierung der Dimension Kultur vorgelegt hat.452

8.3. Internationale Marktinformationen

Die Unternehmer beabsichtigen eine umfängliche Kontrolle ihrer Auslandsaktivitäten um eigene Risiken zu minimieren und Wettbewerbsvorteile optimal nutzen zu können. Im heutigen wissensorientierten Kommunikationszeitalter wird das im Unternehmen vorhandene Wissenskapital immer mehr zum entscheidenden Produktionsfaktor.453 451 452

453

Vgl. Meckl, Reinhard: Internationales Management, München 2010, S. 266 Vgl. Hofstede Geert: Culture's consequences - comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations, Thousand Oaks [u.a.] 2006 Vgl. UdZ - Unternehmen der Zukunft, FIR-Zeitschrift für Betriebsorganisation und

210

Dies beinhaltet sowohl explizites Wissen im Sinne von standardisierten Dokumenten als auch implizites Wissen im Sinne von individuellen, situativen und kulturabhängigen Wissen.454

Im Internationalen Marketing spielt nach SCHENK die Beobachtung eine Rolle, dass Unternehmen nicht nur durch Preis- und Qualitätspolitik einen Wettbewerbsvorsprung erzielen können, sondern ebenfalls durch ein besseres Wissensmanagement.455 Das bedeutet konkret sowohl durch genauere und schnellere Informationsbeschaffung als auch durch eine differenzierte und gezielte Informationsabgabe.

Der Informationsbedarf im Rahmen der Internationalisierung und Markterschließung betrifft, wie im Hauptteil dieser Arbeit ausführlich dargestellt, das relevante politische und ökonomische Marktumfeld und kulturelle Aspekte. Internationale Ländermarktdaten sind die Basis für sämtliche Analysen und Entscheidungen. Für die relativ kleinen italienischen Unternehmen ist es eine besondere Herausforderung diese Informationen zu beschaffen, denn dies muss zumeist für jeden abgrenzbaren Ländermarkt einzeln erfolgen.

Dabei spielt für die Unternehmen der direkte Kundenkontakt und somit der Zugang zu zuverlässigen primären Marktinformationen ebenso eine entscheidende Rolle wie die Fähigkeit, sich intern rasch an veränderte Umweltbedingungen anzupassen und die eigenen Internationalisierungsstrategien flexibel zu modifizieren.

454

455

Unternehmensentwicklung, 10. Jg., Heft 3/2009, ISSN 1439-2585, Seite 17-19 - WivuTransfer: Wissen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort - ist das möglich? Vgl. Müller S., Kornmeier M.: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 620 Vgl. Schenk, Hans-Otto: Informationsmanagement aus der Sicht der Handelspsychologie, in: Handelsforschung 1996/97, Wiesbaden 1996, S. 445-461

211

Konkrete Informationen müssen in jedem Ländermarkt über die potentiellen Kunden und Kooperationspartner und vor allem über das musikalische Bildungssystem erworben werden. Erst durch den Erhalt dieser Informationen wird es möglich, die jeweilige Situation in einem Land zu analysieren und das Marktpotential zu ermitteln.

MEFFERT empfiehlt langfristig eine dreigliedrige Strukturierung der internationalen Marktforschung vorzunehmen.456 Erstens sollten die im Entscheidungsprozess zu erfüllenden Informationsaufgaben konkret festgelegt werden. Zweitens sollten die Träger der Marktforschung bestimmt werden, wobei für die italienischen Unternehmen hierbei eine Zusammenarbeit zwingend notwendig ist. Drittens sollten die Prozesse der Marktforschung in einem exakt definierten zeitlichen Planungshorizont festgelegt werden.

Auf diese Weise können dauerhaft Informationen über Kunden, das Absatzpotential und die Wettbewerbsbedingungen gesammelt werden und weltweit Chancen und Risiken entdeckt werden. Nur das konstante Sammeln und Auswerten von primären und sekundären Informationen versetzt die italienischen Unternehmen dabei in die Lage neue, marktgerechte Produkte zu entwickeln und dementsprechend frühzeitig ihre Position auf den Märkten zu festigen.

456

Vgl. Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 39

212

8.4. Entwurf alternativer Strategien

Prinzipiell kann man heute keinem der italienischen Unternehmer empfehlen, eine in der Vergangenheit erfolgreiche Strategie einfach fortzusetzen. Die Umweltbedingungen ändern sich zu dynamisch, um allgemeingültige Modelle aus der Vergangenheit abzuleiten.457

Eine Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Bedingungen wird dabei als eine dauerhafte Zielerreichung der Unternehmen interpretiert. Die Berücksichtigung von Alternativen ist immer dann sinnvoll, wenn die Sicherung eines Mindestzielerreichungsgrades, beispielsweise die Erzielung einer Mindestrendite auf das eingesetzte Kapital, zur Anpassung an neue, interne und externe Veränderungen befähigt. 458

Trotz der Spezialisierung auf Produkte für professionelle Musiker, stellt eine Sortimentserweiterung eine Notwendigkeit dar, um langfristig im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Die Erschließung der Marktsegmente für Anfänger und Laien, bei gleichzeitiger Anpassung an die Bedürfnisse der einzelnen Länder und Kundenschichten, sollte der zentrale Aspekt einer Sortimentserweiterung sein. Dies kann nur verwirklicht werden, wenn zumindest in den wachstumsstärksten Märkten (siehe Kapitel 7.9.) ein Engagement in der Massenproduktion angestrebt und umgesetzt wird. In diesem Zusammenhang gilt es entweder eigene Produktionsstätten zu errichten oder Produktionslizenzen an Kooperationspartner zu vergeben. Arbeitsintensive Teile der Wertschöpfungskette können an kostengünstige Standorte verlagert werden. 457

458

Vgl. Berghoff H.: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn, München [u.a.] 2004, S. 18 Meffert H., Burmann C., Becker C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. S. 31

213

Absolute Kostenvorteile bei der Produktion von Instrumenten für die Zielgruppe der Laien und Anfänger, sind das wichtigste Argument für eine Verlagerung von Produktionsstätten in das Ausland.

Das langfristige Ziel muss es sein, Risiken und Ertragspotentiale zu streuen und nicht lediglich die Konzentration auf ein einziges Kerngeschäft zu fokussieren. Infolgedessen sollten sich die Unternehmen von ihren traditionell-ideologischen Wurzeln (siehe Kapitel 5.5.) distanzieren und den zukünftigen Fokus auf ökonomische Kriterien als Grundlage ihres Handelns legen.

8.5. Technologieführerschaft

Konkurrenten setzen darauf, durch Kombination von Imitation und Kostenvorteilen die erreichten Vorsprünge der italienischen Unternehmen einzuholen. In der Vergangenheit gelang neuen Konkurrenten der Markteinstieg mit einfachen, kostengünstigen Versionen der italienischen Instrumente, die teils oder ganz kopiert wurden. Sobald der Einstieg geschafft war, investierten die Konkurrenten in Qualität und versuchten, mit den besseren Produkten die oberen Kundensegmente zu erreichen. Deshalb ergibt sich zwangsläufig die Notwendigkeit zur Sicherung der Technologieführerschaft und einem Ausbau der Marktposition.

Neben der Ausbildung von Spezialisten für die Bearbeitung der jeweiligen Ländermärkte ist somit die Ausbildung von Experten in der Entwicklung und Herstellung der Instrumente als eine wichtige strategische Komponente zu sehen. Unter den Begriff Technologie fallen in diesem Zusammenhang mehrere Aspekte.

214

Sowohl die Methoden der Herstellung als auch die dabei verwendeten Materialien und die subjektive Wahrnehmung der jeweiligen Zielgruppe bestimmen den Wert der Endprodukte. Technologische Führung wird oft lediglich im Rahmen von Produktoder Verfahrenstechnologie verstanden, die Idee ist aber viel umfassender. Die Führung kann bei Technologien jeder Wertaktivität übernommen werden. 459 Wenn der technologische Vorsprung sich behaupten lässt, weil Konkurrenten die Technologie nicht kopieren können oder Innovationen schneller eingeführt werden, als Konkurrenten es einholen können, spricht das für die technologische Führerschaft. 460

Der Verweis auf den technologischen Vorsprung ist zwar lediglich ein Kriterium um im internationalen Wettbewerb zu bestehen, jedoch das zurzeit Wichtigste. Die Vorteile der italienischen Unternehmen liegen in den Bereichen Qualität, Erfahrung, hoch spezialisierte Facharbeiter, bekannte Marken und in den langjährigen Kundenbeziehungen begründet.

Wichtig dabei ist, nicht nur die Wünsche einzelner Kunden zu kennen, sondern diese aufgrund einer vollständigen Marktsicht auf die Bedürfnisse der professionellen Musiker zu verdichten. Aus Sicht der Unternehmen sind hierbei wiederum die Konservatorien, die professionellen Musiker und die Nachwuchsmusiker die zentralen Ansprechpartner im Rahmen einer zukünftigen Kundenanalyse.

Die Strategie der Technologieführerschaft sollte dabei langfristig durch die Etablierung eines Qualitätsmanagement mit einem umfassenden Qualitätssicherungssystem umgesetzt werden.

459 460

Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile, 6. Auflage, Frankfurt am Main 2000, S. 243 Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile, 6. Auflage, Frankfurt am Main 2000, S. 245

215

Um diesen Wettbewerbsvorteil nicht zu gefährden, gibt man im Ausland die Kontrollrechte und den Einblick in das relevante Technologiewissen nicht aus der Hand. Die Gewährleistung der Eigentumsrechte sehen die Unternehmer in einigen Ländern als sehr fragwürdig an. Der Schutz vor Diebstahl und Plagiaten sei nicht ausreichend gegeben und die Gefahr von Wissensdiebstahl sei noch zu groß. Eine Direktinvestition in kritischen Märkten komme deshalb nur in Frage, wenn mit einer veralteten Technologie für den Massenmarkt produziert wird.

8.6. Internationale Aufteilung der Wertschöpfungskette

Der intensivierte Wettbewerb zwingt die Unternehmer dazu, die einzelnen Teile der Wertkette zu internationalisieren. Dabei steigt der Koordinationsbedarf stetig an. 461 In einer globalisierten Welt hat Italien, mit Blick auf geografische Distanzen und Zeitzonen, eine strategisch günstige Mittellage. Sowohl die Zeiten für Korrespondenzen nach Nord- und Südamerika, als auch nach Asien liegen innerhalb der westeuropäi schen Bürozeiten. Zwischen Amerika und Asien gilt dies beispielsweise nicht, da die Zeitunterschiede zehn bis zwölf Stunden betragen.

Auch Reisezeiten in die wichtigsten Geschäftszentren der Welt sind kürzer als diejenigen, die Asiaten oder Amerikaner auf sich nehmen müssen. Das sind Vorteile für die italienischen Fisarmonica-Hersteller, die mit einer zunehmenden Globalisierung an Gewicht gewinnen.

461

Vgl. Müller S., Kornmeier M.: Strategisches Internationales Management, München 2002, S. 558

216

Mit der Aufteilung der Wertschöpfungskette auf Standorte in verschiedenen Ländern können die einzelnen, für die Unternehmen vorteilhaften Aspekte berücksichtigt und kombiniert werden. Der Entwicklungsprozess und die Herstellung der hochwertigen Instrumente müssen aufgrund des bestehenden Wissens und der Kunstfertigkeit in Italien erfolgen. Für die arbeitsintensiven Prozesse im Bereich der Massenfertigung von Instrumenten eignen sich Niedriglohnländer besser. Die Informationssammlung und Marktforschung muss jedoch in den wichtigsten Märkten separat erfolgen.

Durch eine differenziertere Aufteilung der Wertschöpfungsaktivitäten findet zudem ein Risikoausgleich statt. Sollte es zu einem Einbruch in dem Marktsegment für hochwertige Instrumente kommen, könnte die Herstellung von kostengünstigen Instrumenten forciert werden.

Ein spezieller Aspekt ist die passive Veredelung der Instrumente. 462 Dabei werden standardisierte Komponenten an kostengünstigen Produktionsstandorten angefertigt und lediglich die letzten Herstellungsschritte, also die Zusammenfügung zu einem fertigen Produkt, erfolgt bei den Unternehmen.

Diesem Ansatz stehen alle Unternehmer aufgrund zu erwartender Qualitätsdefizite sehr skeptisch gegenüber. Die professionellen Musiker wollen eigene Anfertigungen und eine Berücksichtigung ihrer speziellen Anforderungen. Beispielsweise werden die Größe und der Abstand der Tasten oft unterschiedlich gewählt, um den Bedürfnissen des Musiker gerecht zu werden. Perfektion ist dabei das Ziel und die Kosten werden nur als nachrangiges Kriterium betrachtet. Sollte eine Teilfertigung der Instrumente in Niedriglohnländern jedoch keine größeren und wahrnehmbaren Qualitätsdefizite erbringen, ist diese strategische Komponente durchaus eine Option. 462

Vgl. Altmann, Jörn: Außenwirtschaft für Unternehmen, Stuttgart 1993, S. 11

217

8.7. Kooperation mit Konservatorien

Die Kooperation mit Musikschulen und Konservatorien ist als eine der wichtigsten und zentralen strategischen Komponenten im Rahmen der Internationalisierungstätigkeit anzusehen. Zur Auswahl von geeigneten Kooperationspartnern kann die in Kapitel 5 erfolgte Analyse der Ausbildungsinhalte der Fisarmonica-Studien in Italien als Orientierungshilfe und Vergleichsmaßstab dienen.

Ein wesentlicher Vorteil bei Kooperationen mit Musikschulen und Konservatorien liegt in der Gewinnung von Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen für die Zielgruppe der Nachwuchsmusiker professionellen Musiker. Die Informations- und Ideengewinnung wird generell als der wichtigste Schritt im Rahmen des Neuproduktplanungsprozesses angesehen.463

Durch die Zusammenarbeit mit den Konservatorien, also den Professoren, Lehrern und Studenten, können sich Unternehmen den Zugang zu einer maximalen Zahl an primären Informationsquellen sichern.

463

Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Becker, C.: Internationales Marketing-Management, ein markenorientierter Ansatz, Stuttgart 2012, S. 203

218

Im Zuge einer Sammlung aller Ideen und Vorschläge zur Produktgestaltung, einer darauf folgenden betriebswirtschaftlichen Auswertung mit einer Musterbildung um die wichtigsten Trends und Markterfordernisse zu erkennen, können langfristig marktfähige Innovationen entstehen. Dabei ist der Informationsgewinnung durch die Professoren und Schüler eine Vorrangstellung gegenüber allen anderen Formen der Marktforschung für die zukünftige Gestaltung von Instrumenten im Premiumbereich einzuräumen.

Das langfristige Ziel der italienischen Unternehmen ist es, die Fisarmonicas als Standard zu platzieren und angehende professionelle Musiker frühzeitig mit den Instrumenten vertraut zu machen.

Insbesondere die Analyse der jeweiligen lokalen Ausbildungssysteme der Konservatorien verspricht ein großes Erfolgspotential, da die Unternehmen somit lokale Bedürfnisse erkennen und berücksichtigen können. Als Referenzrahmen können dabei die Inhalte der Fisarmonica-Ausbildung in Italien genutzt werden. Aus diesem Grund wurde die Ausbildung an den italienischen Konservatorien im Rahmen dieser Untersuchung analysiert. Die Ergebnisse befinden sich im Kapitel 5 der Untersuchung.

Alle identifizierten Kooperationsmöglichkeiten mit Konservatorien sind im Hinblick auf ihr ökonomisches Potenzial sowie ihre strategische Relevanz einer kontinuierlichen Bewertung zu unterziehen. Als Kriterien zur Bewertung des ökonomischen Potenzials dienen der erzielbare Umsatz, die realisierbaren Marktanteile, aber auch strategische Ziele wie die Initiierung von Folgegeschäften, die Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Einfluss auf die zukünftige Marktposition.

219

8.8. Gründung eines Musikverlages

Durch die Veröffentlichung von Literatur für die Fisarmonica können die Unternehmen ihren Markennamen und damit ihre Produkte und Dienstleistungen zielgruppenspezifisch bekannt machen. Hierbei sollten sowohl Anfänger als auch professionelle Musiker angesprochen werden. In diesem Zusammenhang bedarf es wiederum einer engen Kooperation mit den Konservatorien und Musikschulen, um Unterrichtsinhalte, Lehrmethoden und die dafür benötigte Literatur auszuwählen und kontinuierlich weiter zu entwickeln.

Um den Anforderungen der professionellen Musiker gerecht zu werden, bietet es sich an, das Repertoire der Akkordeonliteratur aus dem 20. Jahrhundert zu verlegen. Musiker und Komponisten wie Lino Liviabella 464, Paul Creston, Henri Sauguet, Alain Abbott465 oder Bruno Bartolozzi haben eine eigene Literatur für die Fisarmonica stark geprägt und auf Konzert-Niveau gebracht.

Als Besonderheit und eine zukünftige Schwerpunktsetzung neben der klassischen Fisarmonica-Literatur kann die Verbreitung von Jazz-Literatur, wie es beispielsweise am Konservatorium in Pesaro bereits intensiv unterrichtet wird, empfohlen werden.

464

465

Im Jahr 1936 errang Liviabella (* 7. April 1902 in Macerata; † 21. Oktober 1964 in Bologna) den zweiten Platz in der Kategorie Orchestermusik bei den Kunstwettbewerben der Olympischen Sommerspiele 1936 für sein Orchesterwerk Il vincitore, das von den Berliner Philharmonikern unter seiner Leitung uraufgeführt wurde. (Vgl. http://www.corriereproposte.it/index.php/article/articleview/1752/1/18/ zuletzt aufgerufen am 10.09.2012) Abbott unterrichtete Fisarmonica an der Universite Musicale Internationale de Paris, an der Ecole normale de musique de Paris, am Conservatoire Européen und am Lycée Michelet de Vanves. Sein Einsatz und der von Musikern wie Frédéric Guérouet, Myriam Bonnin und Christiane Bonnay für das Instrument führte dazu, dass es sich in Frankreich als Instrument für klassische Musik durchsetzen konnte. Das französische Kultusministerium führte 1986 den Fisarmonica-Unterricht an den Musikschulen ein.(Vgl. http://www.corriereproposte.it/index.php/article/articleview/1752/1/18/ - zuletzt aufgerufen am 10.09.2012)

220

8.9. Spezifische Länderauswahl

Grundlegend muss zwischen der Wahl von kostengünstigen Produktionsstandorten und der Auswahl von Absatzmärkten unterschieden werden. Wie in der Untersuchung bereits betont, konzentrieren sich die Aktivitäten der Unternehmer diesbezüglich primär auf die Suche nach neuen Absatzmöglichkeiten. Auch nach einer detaillierten Analyse unter Berücksichtigung aller relevanten Rahmenbedingungen, Kundenbedürfnissen und Wettbewerbsbedingungen existiert dabei ein unbekanntes Restrisiko für die italienischen Unternehmen.

Die Portfolio-Selection-Theorie von MARKOWITZ zeigt, dass ein Investor bei der Anlage seines Vermögens auf mehrere Titel sein Risiko begrenzen kann. 466 Nutzt man diese Erkenntnis auf die Diversifikation von Investitionen im Bereich der Internationalisierung, so ergibt sich, dass die untersuchten Unternehmen ihr Risiko minimieren, indem sie Nachfrageschwankungen des einen Marktes mit einer intensiveren Bearbeitung eines anderen Marktes ausgleichen können. Anhand der Kriterien Marktattraktivität und Marktbarrieren können alle verfügbaren Ländermärkte für den Absatz von Fisarmonicas in vier Kategorien eingeteilt werden. 467

– Kernmärkte, die dauerhaft bearbeitet werden – Hoffnungsmärkte, auf denen in Zukunft eine intensivierte Tätigkeit angestrebt wird – Gelegenheitsmärkte, die sporadisch und lediglich vereinzelt bearbeitet werden – Abstinenzmärkte, in denen langfristig kein Bedarf festgestellt werden kann

466

467

Vgl. Kelp, Romed: Strategische Entscheidungen der europäischen Lkw-Hersteller im internationalen Wettbewerb, München 2000, S. 19 Vgl. Backhaus, Büschken, Vöth: Internationales Marketing, Stuttgart 2001, S. 51

221

Der Direktvertrieb in die EU und in Nord- und Südamerika ist nach Aussage der Unternehmer immer noch wesentlich höher als in andere Märkte. Dies ist ein deutlicher Indikator für die seit langem etablierte und erfolgreiche Marktbearbeitung und ein Argument für die Bezeichnung dieser Märkte als Kernmärkte im obigen Sinne.

Zur Umsetzung der anvisierten Internationalisierung, und dem damit verbundenem Ziel eines nachhaltigen Wachstums, stehen mehrere weitere Wirtschaftsräume offen, die mehr oder weniger starke Unterschiede in den Bereichen Marktpotential und Wettbewerbsintensität aufweisen.

Die Unternehmer sehen ein hohes Marktpotential in Osteuropa und Russland. In diesen Ländern wird nach Kooperationsmöglichkeiten gesucht um die lokalen Märkte zu bearbeiten und eine Produktion gemeinsam mit Partnern zu gestalten. Aufgrund des ermittelten Marktpotentials, der geographischen Nähe zwischen den osteuropäischen Staaten und dem gemeinsamen Wirtschaftsraum der EU wird die Bearbeitung dieser Länder primär angestrebt. Dabei gelten diese Ländermärkte als Hoffnungsmärkte.

Die meisten Unternehmer sehen China als einen sehr interessanten Markt, bewerten jedoch die politische Situation als negativ. In China und anderen asiatischen Ländern werden aufgrund der bestehenden hohen Unsicherheiten lediglich zwei Markteintrittsstrategien als realistisch gesehen. Erstens ein eigens organisierter Export und zweitens eine kooperative Form der Zusammenarbeit mit einem chinesischen Hersteller bei der Verwendung veralteter Technologien. Die asiatischen Märkte werden als Gelegenheitsmärkte betrachtet.

222

Kaum Marktchancen sehen die Unternehmer in Ländern des Nahen und Mittleren Ostens, in Afrika sowie in Indien. In diesen Ländern spielte die Fisarmonica traditionell kaum eine Rolle in der Musik und wird dies auch in Zukunft nicht werden. Diese Märkte können aus diesem Grund als Abstinenzmärkte bezeichnet werden.

Abb. 11: Zukünftige Intensität der weltweiten Internationalisierung (Grün: höchste Intensität, Gelb: zweithöchste Priorität, Blau: dritthöchste Intensität, Rot: vierthöchste Intensität)

223

9. Schlussbetrachtung Die interviewten italienischen Unternehmer sind sich bewusst, dass die Internationalisierung ihrer Tätigkeiten eine zukünftige Notwendigkeit darstellt. Über die Intensität und die konkrete Ausgestaltung einer internationalen Markterschließung herrschen jedoch unterschiedliche Ansichten und große Meinungsverschiedenheiten. Zusammenfassend soll noch einmal kurz auf die größten zukünftigen Herausforderungen eingegangen werden.

Die Unternehmen müssen in Zukunft primär die Auswahl und Bearbeitung der internationalen Märkte anhand von rationalen, ökonomischen Kriterien forcieren. Ein auf ökonomischen Prinzipien basierender Marketing-Ansatz kann zwar keineswegs immer optimal umgesetzt werden, eine ideale internationale Vermarktungsstrategie kann allenfalls temporär und partiell erfolgen. Deshalb darf auch nicht der Eindruck entstehen, die Unternehmer könnten fortwährend Gewinnmaximierungsstrategien festlegen und umsetzen. Jedoch erweisen sich die bestehenden traditionellen Denkund Handlungsweisen als hemmende Faktoren für eine Auseinandersetzung mit den internationalen Marktbedingungen und der Erarbeitung von internationalen Strategien. Einer modernen, marktorientierten Entwicklung stehen oftmals eine gewisse Trägheit und der Widerwille der Unternehmer, Gewohnheiten und Vorurteile abzuschütteln, entgegen.

Das zukünftige internationale Marketing muss sich dadurch auszeichnen, dass Kampagnen immer weniger aus einer traditionellen Sicht der Unternehmer und immer mehr aus einer modernen Sicht von Markt- und Vertriebsspezialisten gesteuert werden. 224

Bisher existieren zwei unterschiedliche Auffassungen innerhalb der untersuchten Unternehmen. Der moderne Führungsstil mit dem primären Ziel der Gewinnmaximierung und der traditionelle Führungsstil, mit dem primären Ziel der Sicherung und Vermittlung eines qualitätsorientierten Images.

Diese divergierenden Ansichten hinsichtlich der Ausgestaltung einer internationalen Strategie erschweren die Realisierung eines gemeinsamen Konzepts und damit einer Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen erheblich. Um eine internationale Strategie auf der Grundlage eines modernen Marketing-Konzepts durchsetzen zu können, ist eine Reduktion des traditionellen Einflusses erforderlich. Ziel muss es langfristig sein, die wirtschaftliche Rationalität über die emotionale Bindung zu stellen. Die Märkte und die Kunden orientieren sich nicht an den Wertvorstellungen der Unternehmen. Eine optimale Funktionalität der Strategien zur Realisierung der Ziele scheint nur dann gegeben, wenn die Unternehmer weitest gehend unabhängig von durch Traditionen beeinflusste Ideologien operieren können. Innerhalb der Unternehmen muss in Zukunft eine grundsätzliche Akzeptanz gegenüber der rein an der Gewinnmaximierung und Außendarstellung orientierten Strategie existieren.

Bei den Untersuchungen ließ sich feststellen, dass viele Unternehmer jedoch nicht nach rationalen Rentabilitätskriterien handeln, sondern trotz der vorhandenen Chancen keine auf ökonomischen Kriterien basierende strategische Internationalisierung anstreben. Obwohl die Notwendigkeit eines Auslandsengagements erkannt wird, werden Wirtschaftlichkeitsprüfungen kaum unternommen und demzufolge ernsthafte Strategien nicht ausgearbeitet, obwohl es als Technologieführer dazu gute Gründe gäbe.

225

Um mit dem vorhandenen Technologiewissen neue Geschäftsfelder zu erschließen, ist des Weiteren eine langfristige Kooperation zwischen den italienischen Unternehmern und eine verstärkte Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern unumgänglich.

Die gewonnenen Erkenntnisse aus den Interviews zeigen, dass insbesondere das Finden von verlässlichen ausländischen Geschäftspartnern die Unternehmen vor große Herausforderungen stellt. Viele Unternehmer machten die Erfahrung, dass sich die Zusammenarbeit mit Partnern im Ausland konfliktreich gestaltet. Aufgrund der Distanz und der kulturellen Unterschiede gab es oftmals Verständigungs- und Abstimmungsprobleme und opportunistisches Verhalten seitens der Partner.

Als ein internes Hemmnis erweist sich die fehlende Auslandserfahrung der Mitarbeiter. Diese müssen fähig sein, sich an politische, kulturelle und sprachliche Veränderungen anpassen zu können. All diese Faktoren führen zusammen mit einem subjektiv empfundenen Informationsmangel zu einer erhöhten Unsicherheit und verhindern somit eine Internationalisierung.

Als große externe Hemmnisse werden die institutionellen Einrichtungen in den Zielländern und deren Regulierungen sowie die politische Instabilität in einigen Ländern empfunden. Dabei handelt es sich um Markteintrittsbarrieren, welche die italienischen Unternehmen davon abhalten, in für sie attraktiv erscheinende Märkte zu investieren.

226

Unter strategischen Gesichtspunkten spielt das Substitutionsrisiko eine bedeutende Rolle. Ein Substitutionsrisiko ergab sich in der Vergangenheit gerade dann, wenn die bisherigen Exportlieferungen besonders erfolgreich verliefen. Ausländische Unternehmen verfolgten in solchen Situationen eine Strategie, die darauf abzielt, dass die bisherigen Importe durch eine lokale Produktion substituiert werden.

Um eine sinnvolle zukünftige strategische Ausrichtung zu ermöglichen, müssen zunächst Informationen über alle Ländermärkte gewonnen werden. Die Durchführung einer risikobezogenen Länderanalyse hat eine zentrale Bedeutung für die strategischen internationalen Marketingentscheidungen der Unternehmen. Alle riskanten Faktoren sollten in Zukunft in einer umfassenden Risikoanalyse dargestellt werden, wobei es dabei nicht ausschließlich einer vergangenheitsgerichteten Identifikation, sondern einer auf politischen und wirtschaftlichen Faktoren basierenden Prognose bedarf.

Sobald das weltweite Marktpotential abschätzbar ist, können konkrete Strategien zur Bearbeitung aller erfolgsversprechenden Märkte erarbeitet werden.

Insbesondere die Kooperation mit musikalischen Hochschulen stellt dabei den Ausgangspunkt zukünftiger strategischer Ansatzpunkte dar. Dazu muss in einem ersten Schritt das existierende Ausbildungssystem mit den Lehrinhalten analysiert und ausgewertet werden und in einem zweiten Schritt in Zusammenarbeit mit den Professoren und Schülern marktfähige Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden. In Zukunft wird der Fokus auch weiterhin auf der Zielgruppe der professionellen Musiker liegen. Langfristig erscheint jedoch ein Engagement im Bereich der Anfängerinstrumente sinnvoll, um das Potential in diesem Massenmarkt nutzen zu können.

227

10. Anhänge I: Leitfaden der qualitativen Interviews

–

Struktur und Organisation des Unternehmens

–

Generelle Arbeitsweise und Strategien im Produkt-, Kontrahierungs-, Kommunikations- und Distributionsbereich

–

Berufliche Qualifikation der Mitarbeiter

–

Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen aus der Region Castelfidardo

–

Zusammenarbeit mit ausländischen Unternehmen auf internationaler Ebene

–

Nationale und internationale Konkurrenzsituation

–

Bedeutung von Imagefaktoren

–

Kenntnis und Einschätzung der internationalen Marktsituationen

–

Methoden der Sammlung und Analyse von internationalen Marktinformationen

–

Bisherige Pläne und Strategien zur Internationalisierung

–

Bisherige Strategien zur Auswahl der Märkte

–

Zukünftige Ziele der Internationalisierung und damit verbundene Strategien

–

Bisherige und zukünftige Zusammenarbeit mit Universitäten

–

Bisherige und zukünftige Zusammenarbeit mit Konservatorien

–

Bisherige und zukünftige Zusammenarbeit mit professionellen Musikern

228

II: Italienische Exportzahlen von 1907 bis 2000 468

468

Jahr

Stückzahlen

Wert in Lire

1907

690

1913

14.365

1915

20.000

1922

8.259

3.337.336

1923

13.836

7.344.118

1924

13.214

1925

24.465

13.786.269

1926

25.887

16.091.229

1927

22.002

16.091.229

1928

20.398

14.439.859

1929

20.638

13.418.970

1930

18.069

12.231961

1931

20.683

13.418.976

1932

17.519

9.476.658

1933

19.240

9.826.175

1934

20.222

13.892.762

1935

46.909

21.911.676

1936

41.786

22.308.722

1937

72.653

52.965.750

1938

51.037

37.533.768

1939

48.824

32.416.000

1940

24.000

16.076.000

Im Archiv des museo della Fisarmonica waren lediglich die Zahlen bis zum Jahr 2000 erhältlich. Ab dem Jahr 1980 wurde auch der Wert der Exporte nicht mehr ausgewiesen.

229

1941

10.077

9.265.000

1946

45.410

62.484.400

1947

56.796

96.961.700

1948

111.622

315.472.000

1949

132.613

338.931.000

1950

186.505

457.844.600

1951

197.933

551.169.300

1952

168.928

501.627.900

1953

192.058

586.702.600

1954

145.822

446.467.400

1955

151.705

455.857.600

1956

187.836

595.087.000

1957

152.316

560.001.200

1958

119.951

433.157.000

1959

112.000

409.955.900

1960

112.000

420.152.500

Jahr

Stückzahl

Wert in Pfund

1963

79.788

3.580.958

1964

75.627

3.819.080

1965

61.603

3.455.903

1966

60.431

3.349.566

1967

47.072

2.800.308

1968

50.955

2.903.331

1969

52.382

3.219.204

1970

48.601

3.095.154

1971

40.089

3.095.154

1972

43.102

3.396.792

1973

36.988

3.697.107

230

1974

44.000

1980

38.914

1985

21.000

1987

12.000

1990

15.000

1995

20.000

1997

18.000

2000

20.000

231

5.000.000

Jahr 1853 1857 1861 1865 1869 1873 1877 1881 1885 1889 1893 1897 1901 1905 1909 1913 1917 1921 1925 1929 1933 1937 1941 1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1989 1993 1997 2001 2005

III: Anzahl der Unternehmensneugründungen in den Jahren 1850 bis 2009

Anzahl der Neugründungen

232

Jahr 1878 1882 1886 1890 1894 1898 1902 1906 1910 1914 1918 1922 1926 1930 1934 1938 1942 1946 1950 1954 1958 1962 1966 1970 1974 1978 1982 1986 1990 1994 1998 2002 2006 1985 1989 1993 1997 2001 2005

IV: Anzahl der Unternehmensschließungen in den Jahren 1875 bis 2009

Anzahl der Schließungen

233

Jahr 3 7 11 15 19 23 27 31 35 39 43 47 51 55 59 63 67 71 75 79 83 87 91 95 99 103 107 111 115 119 123 127 131

V: Lebensdauer der Unternehmen

Lebensdauer

234

VI: Anzahl der Unternehmensgründungen nach Städten: 469

469

CASTELFIDARDO RECANATI STRADELLA OSIMO CAMERANO VERCELLI NUMANA SIROLO LORETO ANCONA MONDOLFO PESARO TRIESTE MILANO PORTO RECANATI S.GIOVANNI IN CROCE TORINO CASTIGLION FIORENTINO

191 37 31 19 13 13 10 9 8 7 6 6 5 4 4 4 4 3

MACERATA OSIMO STAZIONE TRENTO BOLOGNA COMO CREMONA GIUGLIANO IN CAMPANIA

3 3 3 2 2 2 2

GIULIANOVA LEINI TORINESE LUINO MANTOVA MONDAINO POTENZA PICENA TERAMO VERDELLO (BG) ACQUAVIVA PICENA ACQUI TERME ASCOLI PICENO ASOLA (MANTOVA) BELVEDERE FOGLIENSE

2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

Bis 2010 wurden insgesamt 492 Unternehmen in der Fisarmonica-Industrie in Italien gezählt. Vgl: http://www.accordions.com/articles/chronology.aspx (zuletzt aufgerufen am 10.10.2011)

235

BORGO VAL SUGANA BORGO VICO (COMO) BRESCIA BRIENZA (PZ) BRINDISI CAGLIARI CALCINATO (BRESCIA) CAMISANO VICENTINO

1 1 1 1 1 1 1 1

CAMPANARELLO (AV) CAMPEGLIO CAMPLI (TERAMO) CASOLI DI ATRI CASTEL D'ARIO CASTELGIORGIO CASTELGOBERTO CASTELLAZZO BORMIDA

1 1 1 1 1 1 1 1

CASTELNUOVO DI VERONA

CATANIA CAVEZZO (MO) CERIGNOLA CHIARI CHIETI CINGOLI CUNEO DIANO MARINA ENNA FERMO GARBAGNA NOVARESE

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

GENOVA (DIANO MARINA)

GROTTE GUALTIERI GUARDIAGRELE JESI LECCO LEGNANO MADRISIO DI fa*gNANA

1 1 1 1 1 1 1

MAS (BL) MIANO MODENA MONCALIERI MORI (TN) NAPOLI

1 1 1 1 1 1

236

NEPEZZANO NOCERA UMBRA ORIGGIO OVARO PENNA SAN GIOVANNI

1 1 1 1 1

PENNE PETRITOLI POGGIO MIRTETO POGGIO S. VITTORINO PONTE S. MARCO BS PREGANZIOL QUISTELLO REMEDELLO SOTTO RIPA TEATINA RIPATRANSONE (AP) ROSA S. ANGELO DEI LOMBARDI

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

S. BENEDETTO DEL TRONTO

S. GIACOMO SEGNATE (MN)

S. GIOVANNI IN CROCE S.GIACOMO MANTOVA

1 1

S.MARIA DEGLI ANGELI S.PANCRAZIO (PARMA)

1 1

SAN REMO SARNONICO (BZ) SAVONA SENIGALLIA TOLMEZZO UDINE URBANIA VALLE (PV) VALLE LOMELLINA VARESE VERONA VEZZANO LIGURE VIGEVANO

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

237

VII: Unternehmen in Italien im Jahr 2010 Im Jahr 2010 produzierten 34 Unternehmen in der Region Castelfidardo, in ganz Italien sind es 66 Unternehmen.

Unternehmen

Ort

Gründungsjahr

Mariano Dallape

Stradella

1876

G.F. Janni

Giulianova

1882

Luigi Pistelli

Poggio S. Vittorino

1888

Antonio Tavani

Casoli di Atri

1881

A.d.G. Ranco

Vercelli

1890

Giovanni Verde

Leini Torinese

1893

Maga Ercole

Stradella

1895

F.lli Vaccari

Modena

1901

Florindo Palma

Penne

1904

Paolo Notturni

Recanati

1908

Giacomo Castagnari

Recanati

1914

Cooperatia Armoniche

Vercelli

1921

F.lli Borsini

Castelfidardo

1922

Sabbatini & C.

Castelfidardo

1927

F.lli Giustozzi

Castelfidardo

1928

Mario Niclot Banche

Leini Torinese

1933

Antonio di Leonardo

Chieti

1935

Victoria Accordions

Castelfidardo

1936

Antonio Marzioli

Recanati

1938

Farfisa

Castelfidardo

1941

238

Zero Sette

Castelfidardo

1945

F.lli Pigini

Castelfidardo

1946

Emiglio Tombolini

Castelfidardo

1946

Brandoni & Sons

Castelfidardo

1951

Giuseppe Navini

Castiglion Fiorentino

1955

Armando Bugari

Castelfidardo

1961

Guerrini & Figli

Castelfidardo

1963

Ubaldo Gabbanelli

Castelfidardo

1966

SEM

Recanati

1973

Nello Mengascini

Castelfidardo

1974

Dino Baffetti

Castelfidardo

1977

F.lli Alessandrini

Castelfidardo

1978

D´Intino

Ripa Teatina

1980

Luciano Galliano

Preganziol

1980

Umberto Ruggieri

Nepezzano

1980

Fisarmoniche Stocco

Stradella

1981

Ketron SRL

Ancona

1981

Gianfranco Rosciani

Castelfidardo

1981

Beltrami Fisarmoniche

Stradella

1982

Beltuna

Castelfidardo

1982

FISART di Pigini & Vignoni

Castelfidardo

1982

Vincenzo Marando

Moncalieri

1982

Bombezzo Fisarmoniche

Castelfidardo

1983

Luciano Serenelli

Loreto

1984

Excelsior

Castelfidardo

1984

Fantini Fisarmoniche

Castelfidardo

1987

239

Franco Gioacchini

Osimo

1990

Logic System

Castelfidardo

1990

By Mario

Stradella

1991

Angelo Torcianti

Castelfidardo

1991

Ci & Emme SRL

Castelfidardo

1992

Menghini SRL

Castelfidardo

1995

Pasco Italia

Castelfidardo

1995

Regina Accordions

Castelfidardo

1999

Vuemme Accordeons SNC

Castelfidardo

1999

Cav. Della Noce di Falconi

Miano

2000

FISARMONY

Enna

2000

FISMEN di Nello Menghini & C.

Loreto

2000

Ovidio Otavianelli

Castelfidardo

2000

Ovidio Piatanesi

Castelfidardo

2000

International Music Co.

Castelfidardo

2001

Scelzo Diatonici

Brienza (PZ)

2001

SUONI

Castelfidardo

2003

Roland Europe

Acquaviva Picena

2004

Siwa & Figli

Castelfidardo

2005

Euphonia

Castelfidardo

2009

240

VIII: Orte und Anzahl der Unternehmen in Italien (Jahr 2010)

Stradella (5)

Preganziol (1)

Vercelli (1)

Modena (1)

Castelfidardo (34), Recanati (4), Loreto (2), Ancona (1), Osimo (1),

Leini Torinese (2), Moncalieri ( 1)

Poggio S. (1), Vittorino (1), Miano (1), Casoli di Atri ( 1), Nepezzano (1), Acquaviva Picena (1), Giulianova (1), Ripa Teatina (1), Chieti (1), Penne (1)

Castiglion Fiorentino (1)

Brienza (1)

Enna (1)

241

Verzeichnisse Abkürzungsverzeichnis BRIC = Brasilien, Russland, Indien, China EU = Europäische Union GATT = General Agreement on Tariffs and Trade GUS = Gemeinschaft unabhängiger Staaten OECD = Organisation for Economic Cooperation and Development

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Geographische Karte mit Castelfidardo Abb. 2: Wertschöpfungskettendiagramm Abb. 3: Weltweiter Export von Fisarmonicas der Farfisa im Jahr 1947 Abb. 4: Lehrplan Liceo Musicale Abb. 5: Balanced Scorecard Abb. 6: Grundtypen der Internationalisierungsstrategien Abb. 7: Wahl der Marktbearbeitungsform aus Sicht der italienischen Unternehmen Abb. 8: Gegenstand strategischer Flexibilität Abb. 9: Wirkungen einer standardisierten und differenzierten Produktstrategie für die italienischen Unternehmen Abb. 10: Beispiel einer globalen Markenstrategie Abb. 11: Zukünftige Intensität der weltweiten Internationalisierung

242

Tabellenverzeichnis Tab. 1: Fisarmonica-Herstellung in Europa im Jahr 1924 Tab. 2: Weltweiter Export von Fisarmonicas der Farfisa im Jahr 1947 (Stückzahlen und Wert) Tab. 3: Entwicklung der Exportzahlen von 1957 bis 1962 Tab. 4: Italienische Konservatorien mit einer Ausbildung im Fach Fisarmonica Tab. 5: Ziele der Internationalisierung der italienischen Unternehmen Tab. 6: Zentrale Indikatoren für eine Länderauswahl durch die italienischen Unter.

Personenverzeichnis Abbott, Alain S. 220 Adorno, Theodor S. 69 Alunni, Giacomo Pantaleoni S. 41 Bartolozzi, Bruno S. 220 Buschmann, Christian Friedrich Ludwig S. 36 Chiringhelli, Roberto S. 41 Chiusaroli, Giovanni S. 41 Creston, Paul S. 220 Dallapé, Mariano S. 44 della Malpensata, Bodega S. 41 Demian, Carl S. 37 Demian, Cyrill S. 37 Demian, Guido S. 37 Fiers di Monat St. Amand, Giuseppe S. 55 Frontalini, Alfredo S. 62, 65 243

Fugazza, Gianfelice S. 71 Liviabella, Lino S. 220 Marcosignori, Gervasio S. 71 Monichon, Pierre S. 56 Ploner, Lorenzo S. 41 Sauguet, Henri S. 220 Scandalli, Silvio S. 44, 62 f., 73 f. Scandalli, Enrico S. 44 Scandalli, Albino S. 44 Soprani, Mario S. 61 Soprani, Paolo S. 41, 44, 47 ff., Soprani, Settimio S. 58 ff., 62 f., 73 f. Verdi, Giuseppe S. 45, 84 Viktor Emanuel II S. 39

Firmenverzeichnis Armando S. 33 Baffetti S. 77 Beltuna S. 33. 77 Borsini S. 33, 71, 77 Bugari S. 33, 77 Cavagnolo S. 141 Crucianelli S. 71 Dallapé S. 44, 65 Excelsior Manufacturing Company S. 33 Fantini S. 33 Farfisa S. 62 ff., 67 f., 70 f., 73 f., 76 244

Gabbanelli S. 77 General Motors S. 54 Harmona S. 141 Hohner S. 15, 48 f., 53 f., 61, 65 f., 66, 73, 141 Koch S. 49 Lear Siegler S. 73 Maugein S. 141 Menghini S. 33 Montgomery Ward S. 45 Piatanesi S. 33 Pigini S. 33, 77 Polverini S. 77 Revisions- und Vermögensverwaltungs-AG S. 54 Victoria Accordeons Company S. 33 Yamaha S. 72 f.

245

Literaturverzeichnis

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